Juan Carlos Luna

“Durante más de doce años en HP, tuve la oportunidad de liderar equipos de abogados tanto a nivel regional en Latinoamérica, como en un proyecto global de estructuración de las operaciones legales de la empresa, lo que me permitió tener interacción con varios de los nuevos modelos de soporte legal que estaban teniendo sus primeros éxitos y que brindaban respuestas y soluciones a los retos que desde el punto de vista de eficiencia estaba buscando la empresa”, asegura Juan, un alumni activo de IE Law School.

Cuéntanos sobre tu empresa Lawgistic.

Lawgistic nació para dar respuesta a las nuevas exigencias de servicios legales y para convertirse en un modelo de eficiencia legal. Su origen se debe precisamente a la evidencia de que la práctica legal estaba cambiando. Esto se hizo evidente -hace ya cerca de diez años- cuando estaban surgiendo nuevos modelos de despachos, y nuevas empresas de servicios de gestión legal, que generaban una importante ventaja competitiva, ante modelos tradicionales. De ahí nació la idea de fundar Lawgistic, como una firma de consultoría legal, enfocada en las dos caras de la moneda, en dar servicios legales en forma eficiente, y en brindar consultoría de gestión legal corporativa. Nuestro enfoque tomó lo que veíamos como lo mejor de los dos mundos, y que se resumía en ofrecer un modelo que respondiera a las nuevas exigencias de los clientes, al ofrecer un apoyo legal más eficiente y más ágil, al mismo tiempo que se garantiza la calidad, la reducción de costes, y un mejor manejo de riesgos. Así fue como abrazamos la oportunidad de traer este tipo de firma (bajo el esquema de lo que ahora se le ha llamada Alternative Legal Service Provider) a Estados Unidos y Latinoamérica.

¿Cuáles fueron tus primeros pasos en el mundo del legaltech?

De las primeras acciones que tuve oportunidad de implementar fueron esquemas de Legal Project Management, Legal Process Outsourcing y otros de implementación de sistemas de control, utilizando diversos esquemas para lograr mayor eficiencia en la gestión operativa de las áreas legales de empresas.

¿Qué retos afrontan los departamentos jurídicos internos?

El reto es poder responder con la misma agilidad, transparencia, métricas, y sentido de negocios, como actúan las demás áreas de soporte empresarial. Los jurídicos de empresas, tendrán que luchar por modernizarse modelando sus operaciones en base a las mejores prácticas y las mejores herramientas de operación, gestión, y administración con una visión integral de negocios.

¿Son estos los mismos retos que afrontan los despachos de abogados?

No son los mismos retos, ya que sus modelos de negocios son distintos, varían mucho sus prioridades, métricas, esquemas de compensación, y la presión de sus competidores. Son dos universos que han estado de alguna forma alejados, pero que desde hace diez años han tenido que reaccionar para interactuar con distintas reglas, ya que aquel momento significó un importante punto de inflexión con que se modificó la balanza de poder, no por gusto, sino por necesidad y presión económica. Ahí se dio un punto de quiebre muy significativo, en que los clientes empezaron a adueñarse de la relación, y de las condiciones en que está seguiría dándose.

Los despachos tendrán que hacer un gran esfuerzo por transformarse adoptando nuevos modelos de operación, y adoptando esquemas de soporte tecnológico que los haga más eficientes.

¿Cómo se pueden beneficiar de la innovación y la tecnología?

El beneficio que pueden obtener es muy significativo. Yo lo separaría en dos grandes vertientes, la muy personal, que sin duda representa el beneficiarse de extender la vida útil de sus carreras dentro de la profesión legal, evitando quedar relegados competitivamente; y la otra institucional, desde la cual se pueden fortalecer las organizaciones legales, para que dejen de ser reactivas, y catalogadas exclusivamente como centros de costos, y cuellos de botella, para pasar a ser a organizaciones innovadoras, eficaces y eficientes en su labor, que generen valor al negocio.

¿Qué herramientas y habilidades crees que son esenciales para los futuros abogados?

Conocimientos en temas transversales a los puramente legales…y aquí sin duda entran temas como Project Management, como una piedra angular, donde se pueden nutrir las demás herramientas tanto operativas como administrativas y tecnológicas.

¿Cuál es tu consejo para los abogados que quieren innovar y dar el salto digital en el sector?

Un buen consejo es el estar muy alerta y abrir la mente para identificar cualquier aspecto que pueda mejorarse dentro de su actividad profesional, si se utilizan herramientas de innovación en la gestión y soluciones tecnológicas. El sector Legaltech ya arrancó, y ha dado pasos muy importantes. No son temas en lo que la pregunta sea cuando nos llegarán… sino, cómo estamos reaccionando ante su ya inminente efecto. Hay muchos y muy valiosos ejemplos que se tendrá que ir analizando, para evaluar su aplicación, y con los que se puede empezar a tomar pequeñas acciones, que nos encaminen hacia a una transformación sostenible, que garantice mejores prácticas, con herramientas bien seleccionadas, y con un plan de negocios que les de sustento. Pero esto no es sencillo, ya que sin una planeación que incluya una buena base de conocimientos de lo que está sucediendo con las tendencias que ya han tenido un grado de aceptación en otros países o regiones, y sin un buen análisis de prioridades y de dejarse ayudar por expertos que faciliten su implementación, los intentos mal estructurados, no solo pueden ser frustrantes sino muy costosos.

Completa la siguiente frase: Los abogados deben…

Transformarse… aceptando que su nivel de competencia se fundamenta no sólo en la capacidad, experiencia y conocimiento de las materias legales específicas de su especialidad, sino también en la forma y los mecanismos como las mismas se traducen en servicios ágiles, eficientes, modernos y competitivos en costes.