Las relaciones interorganizacionales (IOR, por sus siglas en inglés) han pasado de suponer una pequeña parte de los ingresos de las grandes empresas incluidas en la lista Fortune 1000 a representar más del 20 %. Aunque la crisis financiera de 2007 y el posterior colapso de instituciones como Lehman Brothers causaron una disminución significativa de estas experiencias en las economías occidentales, la necesidad de hacer más con menos recursos ha aumentado el interés por las relaciones como base para innovar, mejorar el servicio y controlar costes.
La colaboración entre organizaciones no es nueva y ha evolucionado debido a factores como la globalización de los mercados y el desarrollo de nuevas tecnologías, junto con el aumento de mayor exigencia de servicio por los clientes, la dificultad de competir a lo largo de la cadena de valor de la organización y la limitación de recursos. En este artículo nos hemos centrado en un tipo común de IOR como son las alianzas estratégicas, pero poniendo el foco en los mecanismos de gestión tras identificar cuatro fuentes de ventaja competitiva en este campo, como son la disponibilidad de ciertos activos específicos, el intercambio de conocimientos, los recursos complementarios y el desarrollo de las capacidades de gobierno de las alianzas.
Las cuatro empresas analizadas (Mercadona, Philips, Eli Lilly y Cisco) han cerrado acuerdos para complementar capacidades internas y extender su red internacional en base a alianzas. Una característica común de la gestión de alianzas en estas organizaciones es la existencia de procesos formales para su desarrollo y ejecución que incluyen mecanismos de aprendizaje, por lo que las experiencias de acuerdos exitosos son sistemáticamente incorporadas a los procesos. Otro aspecto habitual es la existencia de equipos responsables de la alianza para todo su ciclo de vida, de principio a fin, mientras que es clave el uso de procesos sistemáticos y la disponibilidad de una unidad central destinada al control del acuerdo, creación de sinergias y generación de un conocimiento institucional.
La complejidad de manejar simultáneamente alianzas diferentes que consumen un alto nivel de recursos se puede reducir estableciendo una infraestructura eficiente, diseñada para facilitar la adquisición de capacidad en las alianzas y que está gestionada por una oficina de la alianza que no sólo posee los recursos necesarios, sino también el nivel adecuado de reconocimiento de la organización. En este sentido hay que destacar que tres de las cuatro empresas analizadas (Philips, Lilly y Cisco) utilizan una estructura similar a la de la oficina de la alianza, con funciones parecidas, así como un método de trabajo basado en la creación de equipos virtuales que ejecutan, de principio a fin, cada una de las alianzas. Otro aspecto común es que las empresas que gestionan alianzas de éxito miran a largo plazo y en el caso de Mercadona, su red de alianzas se apoya en los proveedores como forma rentable de mejorar el rendimiento interno.
La necesidad de hacer más con menos recursos ha aumentado el interés por las alianzas como base para innovar, mejorar el servicio al cliente y controlar costes.
Modelos y capacidades
Para Kale, Dyer y Singh, las compañías con experiencias de más éxito en alianzas son las que hacen un trabajo permanente de sistematización de las lecciones aprendidas y da forma a este concepto en un modelo llamado 4C (captura, codifica, comunica y entrena, por sus siglas en inglés). Por su parte, Isabella y Spekman argumentan que la infraestructura es el factor que asegura la continuidad y permite a las organizaciones beneficiarse sistemáticamente del conocimiento acumulado. Según explican, de esta forma se evita el que cuando los ejecutivos cambian de empresa, ascienden o se retiran, se pierda la base del conocimiento que lleva al éxito en las alianzas, algo que implica un debilitamiento de la organización.
Los estudios sobre alianzas se han centrado tradicionalmente en cuestiones organizativas, estratégicas, culturales y personales, prestando menos atención a la forma en la “alianza es dirigida”, es decir a la forma en la que el acuerdo se desarrolla en el tiempo. Empresas como Cisco, Hewlett Packard, Philips, Eli Lilly y Nike, han demostrado que las alianzas son herramientas poderosas para la mejora de la competitividad y que su éxito empresarial está estrechamente relacionado con el de las alianzas que desarrollan. Esta realidad nos lleva a pensar que hay otros factores determinantes más allá de las meras características de los socios de la alianza y de la forma en la que éstos llevan a cabo los acuerdos.
Las alianzas estratégicas están ganando peso a pesar de que el porcentaje de fracasos supera el 50 %, algo que preocupa en un movimiento estratégico pensado inicialmente para mejorar la competitividad y para apoyar los planes de desarrollo de las compañías. El fenómeno ha sido estudiado desde diferentes puntos de vista, pero es básico entender cómo la cooperación con los demás, ya sean proveedores, clientes o incluso competidores, se ve obstaculizada o facilitada por los mecanismos de gobierno. Esto puede ser minimizado mediante la adopción de las prácticas de las empresas analizadas en este estudio, que han sido elegidas por su enfoque sistemático y sus altas tasas de éxito en alianzas.
El desarrollo de capacidades y la creación de infraestructuras formales son factores que aseguran la consecución de los objetivos de la alianza y permiten a las organizaciones beneficiarse sistemáticamente del conocimiento acumulado.
Mercadona
El grupo de distribución ha experimentado una clara evolución desde 1981, cuando su presidente Juan Roig compró una empresa cárnica fundada por sus padres. En 1993 Roig sustituye el modelo tradicional de gestión de márgenes por una fórmula de Siempre bajo precio, que se centra en ofrecer productos de alta calidad, con mejora continua del servicio dentro de una estrategia de colaboración a largo plazo con los principales proveedores, llamados “interproveedores”.
Un elemento clave del éxito del grupo valenciano es el compromiso de ofrecer marcas blancas junto con su especial relación con empleados y proveedores. Los primeros trabajan en un ambiente diferente al que prima en otras cadenas de distribución, con contratos indefinidos, un mes de formación inicial, fórmulas de conciliación familiar (no abre los domingos), salarios por encima del promedio de la industria y una política de apoyo a las habilidades de los operarios. En cuanto a los interproveedores, están sujetos a la disciplina y al modelo de gestión de Mercadona bajo un contrato “de por vida” que asegura estabilidad y beneficios. Además, dentro de la política de cross innovation se comprometen a acometer importantes inversiones anuales en nuevas instalaciones.
Además, Mercadona ha lanzado Caspopdona (su proyecto de cadena agroalimentaria sostenible), una iniciativa en la que se involucra con los proveedores de segundo nivel para mejorar la competitividad y negociar directamente con los suministradores de grandes volúmenes agrícolas, pesqueros y ganaderos. El grupo supera los 110 interproveedores y tiene acuerdos con más de 20.000 pymes en el sector primario.
Las empresas que gestionan alianzas de éxito buscan acuerdos a largo plazo con diferentes eslabones de su cadena de suministro (clientes, proveedores, incluso competidores). En el caso particular de Mercadona, su especial relación con sus principales proveedores ha creado una red altamente competitiva y eficiente que es un buen ejemplo de alianzas en el sector detallista español.
Philips
La multinacional destaca por el uso de alianzas como herramienta estratégica para obtener ventajas competitivas y ha establecido acuerdos con empresas tan diversas como ASML, Dell, Marcilla, Ikea, LG o Nike. La lista de acuerdos cubre la mayor parte de su cadena de valor, desde el desarrollo de nuevos productos hasta la búsqueda de socios para entrar en nuevos mercados. En esta línea, creó una empresa conjunta para el negocio de televisores con la china TPV, compañía a la que ambas partes contribuyeron con recursos humanos y materiales. Philips además aportó la marca, mientras que la firma china sumó su experiencia en la cadena de suministro y su conocimiento en la forma de operar y trabajar en China. La alianza permitió a Philips reducir riesgos en un mercado maduro como el de las televisiones, con gran competencia y en el que no hay una clara diferencia técnica, ya que y el suministro del cristal líquido (principal componente de los paneles) y otros componentes claves está en manos de unos pocos fabricantes mundiales.
Para ser más eficiente en la gestión de alianzas, Philips cuenta con una Oficina de Alianza Corporativa (CAO en inglés) y cuando decide afrontar una operación de este tipo, el equipo responsable está implicado desde el primer día, coordinando los contactos con los socios. Además, las actividades de esta oficina incluyen la selección de socios, el inicio de contactos para evaluar el interés de la parte contraria, la aceptación de los acuerdos, la designación del jefe de equipo y el apoyo y control de la asociación.
Eli Lilly
Esta compañía, líder en innovación en el área farmacéutica, basa gran parte de su éxito en unas alianzas con las que ha ganado competitividad gracias a unos menores costes en I+D con un ciclo de desarrollo de productos más rápido que el de la competencia. Al igual que Philips, Eli Lilly ha cerrado acuerdos estratégicos con organizaciones de todo el mundo, incluyendo grupos de investigación como la Universidad de Toronto (insulina), Genentech (nueva formulación de insulina), Takeda Chemical (pioglitazone), Alkermes (insulina inhalada) o el Consejo de Investigación Nacional del Reino Unido (antibióticos).
Para manejar eficazmente un gran número de acuerdos, Lilly creó una oficina responsable tanto de identificar las áreas que podrían beneficiarse de alianzas, socios potenciales e incluso del desarrollo de los términos de la alianza y de la supervisión del rendimiento del pacto. Su proceso de formación de pactos se basa en prácticas específicas como el “análisis 3D”, que se utiliza para comprender los problemas de compatibilidad de las asociaciones estratégicas; el estudio exhaustivo con el socio potencial de todos los aspectos relevantes del futuro de la alianza, desde el estilo de trabajo de cada una de las partes a la toma de decisiones; el análisis estratégico de la futura alianza, con el fin de desarrollar planes, identificar obstáculos y establecer reglas de gobierno; y la llamada “Voz de la Alianza (VOA)” que sirve para realizar las evaluaciones y auditorias periódicas del pacto y corregir desviaciones. Estas herramientas y otras complementarias se han integrado en el llamado modelo Proceso de Gestión de Alianzas Lilly (LAMP).
Para el director de alianzas de la multinacional, la mayoría de los acuerdos fracasan debido a la participación de demasiadas personas con diferentes expectativas que interpretan los acuerdos, metas y mecanismos de manera diferente. Por tanto, mantiene que sólo un sistema muy estructurado puede manejar su compleja red de “colaboradores científicos virtuales”. Por esta razón, Lilly ha establecido responsabilidades y los roles están claramente definidos.
Cada alianza se compone de un equipo de tres personas, con un jefe ejecutivo que es responsable de todo el proceso y cuya tarea principal es asegurar que funcione correctamente la comunicación entre Lilly y sus socios, rompiendo barreras cuando sea necesario para lograr este objetivo. Lilly recluta de funciones no técnicas, como finanzas, marketing u operaciones a las tres personas responsables de cada alianza, ya que busca que tengan una visión y experiencia multidisciplinaria. Por su parte, el jefe funcional de la alianza (habitualmente también responsable técnico del proyecto) se encarga del día a día y del desarrollo general del acuerdo, asegurando que se hace el trabajo en equipo y que su progreso cumple los plazos previstos. Por último, el director de la alianza representa a la oficina de la alianza y es el responsable de los recursos y de la integración del negocio. Curiosamente, las personas que asumen estas funciones son reclutadas principalmente de funciones no técnicas tales como finanzas, marketing u operaciones, ya que se considera que gran parte de su responsabilidad es para alertar a los administradores de la empresa de las desviaciones potenciales, para lo que es deseable poseer una visión y experiencia multidisciplinaria.
Las alianzas estratégicas están ganando peso a pesar de que el porcentaje de fracasos supera el 50 %, algo que preocupa en un movimiento estratégico pensado inicialmente para mejorar la competitividad y para apoyar los planes de desarrollo de las compañías.
Cisco
El fabricante de equipos de redes gestiona una cartera de alianzas en múltiples sectores, tecnologías y zonas geográficas que representan una parte importante del negocio de la compañía. Algunos de los socios estratégicos de Cisco son grandes empresas líderes del mercado como Accenture, IBM y Microsoft entre muchos otros.
Para estas operaciones, Cisco cuenta con una persona totalmente dedicada a las alianzas (vicepresidente de alianzas), cuya misión es identificar y gestionar todas estas relaciones. Además, cada alianza tiene sus propios equipos multidisciplinares asignados, formados específicamente en la ejecución de complejos acuerdos técnicos de gestión basados en alianzas y supervisados por un director de la alianza.
Más información sobre alianzas
Morcillo, J. & Durán, A. (2014). Capabilities generation mechanisms in alliances: case based analysis. Dirección y Organización, 53.
Morcillo, J., Díaz, A. & Solís, L. (2015). Improving alliances: insights from the practices of successful companies. IUP Journal of Supply Chain Management, vol. 12, n.º 3.
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