A pesar de que muchos altos cargos se perciben a sí mismos como dignos de confianza, la realidad es que, en los últimos diez años, muchas empresas han vivido acontecimientos en los que el descrédito ha dañado la confianza depositada en ellas (Volkswagen, Johnson & Johnson, Facebook…). Todos somos conscientes de la importancia de este valor, tanto en el ámbito personal como en los negocios, pero poco se habla de ello. Es una paradoja.
Cualquier definición de confianza está relacionada con la coherencia, saber que se puede contar con el otro y actuar de acuerdo con unos estándares. Desde una perspectiva más amplia, nuestra confianza puede ir desde lo más externo, donde se englobaría el mundo o el universo, hasta lo más profundo e interior de una persona, pasando por las relaciones con los demás o con las instituciones.
Componentes de la confianza
Para poder establecer un entorno de confianza, es preciso entender su anatomía y sus componentes, que son cuatro. El primero es la sinceridad, que tiene que ver con la honestidad, con hablar desde la verdad y actuar de acuerdo con lo que se dice. El segundo, la confiabilidad, es decir, la capacidad de cumplir y mantener las promesas que hacemos. La competencia es el tercero de los componentes y habla de nuestra capacidad a la hora de prometer realizar una tarea; está relacionado con nuestras habilidades, nuestro conocimiento, los recursos, el tiempo y la experiencia. El más sutil de todos es el cuidado (care), que se refiere a tener en cuenta los intereses del otro, además de los propios, a la hora de tomar decisiones.
Toda persona, ya sea en un entorno personal o en uno profesional, ha visto cómo en algún momento se fractura la confianza, en alguien o en sí misma. Lo importante es saber que su reconstrucción es posible, averiguando en cuál de sus componentes se ha roto.
Cualquier definición de confianza está relacionada con la coherencia, saber que se puede contar con el otro y actuar de acuerdo con unos estándares.
El equilibrio entre dos tensiones
El barómetro de Edelman, mediante el cual se mide cada año el nivel de confianza en el mundo, revela que a lo largo de estos últimos años se ha producido una destrucción progresiva de este valor respecto a las instituciones sociales, al tiempo que la confianza en el empleador presentaba un ligero incremento.
Como consecuencia del desarrollo tecnológico y de la digitalización, todo está sujeto a un cambio rápido que requiere una continua adaptación por parte de las personas. Esta rápida evolución pone en cuestión tanto las instituciones que antes resultaban válidas como el estilo de gestión tradicional, más inspirado en el command and control (o miedo). Ambos se tornan ineficaces en este contexto, en el que se debe potenciar la creatividad, la innovación y la inteligencia colectiva.
Desde la perspectiva de las organizaciones, se aprecian dos tensiones. La primera es la heteronomía, que es la regla de una ley o de unos poderes externos, donde la autonomía no tiene cabida. En esta parte, la confianza es elevada, puesto que el profesional o la empresa representan la regla.
La segunda tensión es la autonomía, fundamental en el caso de la autogestión. Cuanto mayor grado de autonomía exista en un entorno, mayor será el desarrollo de creatividad y de inteligencia colectiva. Sin embargo, la diferencia radica en la confianza: solo en el caso de que esta exista se cederá espacio a la autonomía.
El poder altera el funcionamiento del cerebro, de forma que algunas personas, al adquirir más poder social, se vuelven más impulsivas y menos conscientes de los riesgos y muestran una menor tendencia a adoptar la perspectiva de otros.
El poder y el cerebro
Las definiciones del poder señalan la existencia de dos tipos distintos. Por un lado está el poder social, que se caracteriza por el ejercicio de un control, dominio o influencia sobre el comportamiento de las personas. Por otro lado está el poder personal, que no parte de la dominación, sino de la libertad y del acceso a los recursos internos, como son las habilidades o las capacidades, los valores y la personalidad. Este tipo de poder hace a las personas más abiertas, optimistas y tolerantes al riesgo y, por tanto, favorece la capacidad de detectar y aprovechar nuevas oportunidades.
Ciertos estudios muestran que el poder altera el funcionamiento del cerebro, de forma que algunas personas, al adquirir más poder social, se vuelven más impulsivas y menos conscientes de los riesgos y muestran una menor tendencia a adoptar la perspectiva de otros. No en vano, el proceso de las neuronas espejo, responsables de la empatía y de crear conexiones, se ve afectado.
Para no caer en estas dinámicas y equilibrar estos dos tipos de poderes, la existencia de un entorno real de confianza desempeña un papel fundamental como contrapeso. Además, existen herramientas que ayudan a una persona a reconectar y a relativizarse, como el mindfulness, la práctica de la gratitud, la conexión con la naturaleza, pasar tiempo con personas distintas a sí misma o realizar una actividad totalmente nueva.
Si quieren seguir realizando aportaciones al mundo, las organizaciones del siglo XXI no pueden esperar una respuesta distinta si sus prácticas no cambian.
La invitación de esta reflexión es que, además de apostar por la tecnología y la digitalización, las organizaciones podrían apoyar el cambio que se opera en los profesionales a lo largo de su carrera y activamente potenciar verdaderos diálogos sobre la estrategia de la compañía –a pequeña y gran escala–. Introducir cambios progresivamente puede ser la solución para crear dinámicas de intercambio y espacios en los que la autonomía gane terreno. Asumir este riesgo merece la pena, porque solo de esta forma los profesionales podrán pasar de ser elementos pasivos a actores del desarrollo y dar lo mejor de sí mismos, permitiendo que organizaciones y empleados sigan beneficiando al mundo.
© IE Insights.
