‘C-Centricity’: de lo táctico a lo estratégico

Desde que Peter Drucker reflexionara en 1965 sobre la posibilidad de que las empresas confíen en los clientes para innovar y prosperar hasta el desarrollo del modelo Amazon, posiblemente la empresa más centrada en el cliente de la tierra, en la que los clientes pueden encontrar y seleccionar prácticamente cualquier producto, muchos han sido los intentos de definir el concepto de “centricidad en el cliente”.

Sin embargo, la heterogeneidad de las empresas y sus intentos desde diversos ángulos han dificultado una definición clara. De hecho, el customer centricity se analiza desde muchas disciplinas diferentes, lo que lo convierte en una rama de conocimiento bastante heterogénea que abarca márketing, finanzas, cultura, gobierno, transformación digital y estructura organizativa.

Sobre lo que sí hay un consenso claro es sobre la capacidad de los consumidores de acceder rápidamente a información sobre productos y servicios a través de Internet en tiempo real, que ha provocado no solo cambios significativos en el mercado, sino también un imperativo general para garantizar el crecimiento del negocio. Estamos en la “Edad del Cliente”, como argumentó elocuentemente Gareth Evans en 2016.

Los esfuerzos en ‘C-Centricity’ tienden a ser más tácticos que estratégicos, difíciles de ejecutar, no rentables o demasiado lentos.

Decodificando el ‘C-Centricity’

Entre estos dos momentos se han sucedido diversos esfuerzos orientados al cliente en torno a la necesidad de reconocer su importante papel para las empresas y asegurar un diálogo óptimo con él para garantizar respuestas emocionales positivas. Sin embargo, esos esfuerzos tienden a ser más tácticos que estratégicos para el negocio y terminan siendo desproporcionados porque, en última instancia, son difíciles de ejecutar, no rentables o demasiado lentos para determinar el retorno de la inversión a corto plazo.

Cualquier definición de centricidad en el cliente debe abarcar una combinación de cinco condiciones clave para cualquier empresa que quiera desarrollar una aproximación más certera a este modelo:

1. Una comprensión profunda de quién es su cliente, para saber “a quién” poner en el centro de la empresa.
2. Un compromiso de trasladar la responsabilidad del cliente de una función (generalmente, márketing) a toda la empresa.
3. El reconocimiento de que poner a los clientes en el centro requiere una aproximación estratégica, mucho más que un enfoque, una actitud o un proceso.
4. Una disposición a generar acción a partir del conocimiento adquirido en torno a los clientes, que abarca la innovación, la cocreación y las conexiones cotidianas con los clientes.
5. Una convicción de que este enfoque proporciona beneficios y crecimiento a largo plazo.

El marco de estos cinco pilares nos ha permitido elaborar, desde el IE Center for C-Centricity, la siguiente definición: “C-Centricity es una estrategia integral de la compañía que, basada en una comprensión profunda de los clientes, es capaz de alinear a toda la organización para maximizar la experiencia del cliente con el fin de impulsar un crecimiento sostenible”.

Situar a los clientes en el centro requiere una reorganización para romper silos y funciones.

La red de ‘C-Centricity’

Teniendo estos cinco aspectos en cuenta, nuestra investigación ha constatado ocho dimensiones clave para lograr una transformación completa hacia una organización centrada en el cliente. Estas ocho dimensiones deben transcurrir en un cierto “orden” para que la transformación sea efectiva y son las siguientes:

1. Gobierno: contar con un líder totalmente comprometido, con una visión y una estrategia no solo para “vivir” los valores de customer centricity, sino también para transmitirlos a su junta, asegurando la plena aceptación del C-suite y su priorización estratégica en la agenda, incluso en la visión o misión de la empresa.
2. Comprensión del cliente: garantizar una comprensión profunda por parte de la organización de todo lo relacionado con el cliente, incluyendo el análisis del conjunto de datos, grandes y pequeños, y el conocimiento más asociado con la investigación de mercado.
3. Diseño organizacional: alejarse del modelo centrado en el producto, adoptando cambios estructurales significativos en los flujos de trabajo, procesos, sistemas y procedimientos.
4. Cultura: implementar con decisión este aspecto clave relacionado con la gobernanza y el liderazgo, que solo puede ver completamente la luz una vez que la organización se ha reorganizado.
5. Centricidad en los empleados: adoptar una visión de los empleados como clientes internos, diluyendo los límites organizativos. Esto es particularmente importante porque desafía las nociones tradicionales de salario emocional y otros procesos de recursos humanos para hacer feliz al empleado.
6. Innovación dirigida por el cliente: incluir procesos de cocreación en diferentes etapas y en diferentes grados, integrando a los clientes en los procesos de innovación, y avanzar, incluso, hacia nuevos niveles, como diseñar paquetes de remuneración para los clientes en sus procesos de innovación, como si fueran empleados de la empresa.
7. Métricas centradas en el cliente: adoptar una perspectiva de afuera hacia adentro desafiando las métricas tradicionales de crecimiento y adoptando nuevas métricas a medida de la organización.
8. Experiencia del cliente: adquirir el compromiso de maximizar la experiencia del cliente en cada punto de contacto, para ser los mejores en su clase.

En definitiva, situar a los clientes en el centro requiere una reorganización para romper silos y funciones, tal como sugirió Galbraith en 1999, adoptando una perspectiva de afuera hacia adentro. Solo así se podrá superar la miopía de las organizaciones que se centran en el producto, en lugar de poner al cliente en el corazón de sus decisiones.

Nota

Este artículo está basado en el informe Decoding Customer Centricity, elaborado por el IE Center for C-Centricity.

© IE Insights.