El cambio se ha convertido en una constante del entorno y lo importante no es cómo aprender a gestionarlo, sino desarrollar una cintura adaptativa para incorporarla en el ADN de la organización. Se trata de un gran proyecto de cambio cultural, tanto en la forma de trabajar como en la de relacionarnos, así como en las herramientas de gestión y de liderazgo que utilizamos, que también tienen que transformarse.
La primera transformación empieza en la forma de pensar, para entender el entorno de forma distinta. La sociedad está siendo muy rápida en adoptar el cambio tecnológico y digital, provocando nuevas necesidades que las empresas deben cubrir con productos y servicios diferentes. No se trata simplemente de digitalizarse, sino de transformar las organizaciones a muchos niveles, porque de lo contrario la brecha con la agilidad de la sociedad va a ser enorme.
El futuro está aquí y, para provocar una transformación en la empresa, el primer paso es estar alineados estratégicamente. Si no se logra cambiar horizontalmente los dos primeros niveles de una compañía, será imposible trasladar el proceso al resto de la organización, ya que todos deben ir en la misma dirección, sabiendo cómo dosificar el impulso, conociendo incluso la secuencia y la frecuencia con la que debemos avanzar y trabajando unas competencias estratégicas equilibradas. Para transformarse, las empresas hoy deben correr maratones con pequeños esprints.
La primera clave para alinear estratégicamente los dos primeros niveles de una organización es definir la visión, una visión que el equipo directivo no solo sepa repetir, sino también interpretar, sabiendo las barreras y retos existentes, y comunicar a toda la organización para enamorarla y lograr que la siga. El merchandising interno es importante, pero lo vital es interpretarlo, darle forma.
La segunda clave para alcanzar la conjunción estratégica es el alineamiento competencial. No se trata de ser todos excelentes en todo, pero sí de trabajar en la misma dirección sumando fuerzas. Estar alineados conceptualmente es la tercera condición; es decir, se puede hablar con diferentes acentos, pero pensar todos con el mismo.
Las organizaciones de mayor éxito son aquellas que entienden que después del plan estratégico no viene su ejecución, sino la gestión del cambio, porque para trabajar en una nueva dinámica será necesario desarrollar conductas y hábitos diferentes.
Empresas estáticas y dinámicas
En medio de este entorno en constante transformación, las empresas se dividen hoy en dos grupos dependiendo de su forma de adaptación. Mientras que unas, más estáticas, intentan seguir funcionando sobre la base de modelos tradicionales, otras, más dinámicas, entienden que hoy la sociedad sigue nuevas reglas, por lo que están empezando a funcionar de forma distinta. Comprenden que el gran éxito es la capacidad de anticipar tendencias y trabajar colaborativamente.
Las organizaciones estáticas funcionan basándose en departamentos, estadísticas y estructuras, en un momento en el que el organigrama solo es la proyección de una jerarquía de toma de decisiones, nada más. No se trata de servir para ser líder, sino de ser líder para servir. Utilizando un símil musical, una empresa estática sería una orquesta, que no tiene mal desempeño, pero no permite salirse de la partitura, mientras que una compañía dinámica sería más como un grupo de jazz, con capacidad de entender la partitura, pero con flexibilidad para cambiar y adaptarse. Si el mundo es dinámico, la empresa estática difícilmente podrá sobrevivir. Hoy en día, el liderazgo debe ser distribuido, trasladando empoderamiento a toda la organización.
Una nueva cultura y forma de trabajar
Aproximadamente el 85 % del tráfico de mensajes virtuales fuera de las empresas tiene lugar a través de redes sociales. Si la sociedad se comunica así, será necesario ir hacia una red profesional interna colaborativa para no entrar en dicotomía con el mundo exterior, que es el que va por delante. Hay quien dice que este siglo pertenece a los sociólogos empresariales capaces de anticipar tendencias, y lo vemos en Google, Apple y Facebook, las primeras empresas por cotización a nivel mundial. Sus líderes son emprendedores de generaciones diferentes, pero con la característica común de tener esa capacidad de anticipación.
Otro marco conceptual importante es que no hay cambio organizativo sin cambiar la forma de pensar individual. Las organizaciones de mayor éxito son aquellas que entienden que después del plan estratégico no viene su ejecución, sino la gestión del cambio, porque para trabajar en una nueva dinámica será necesario desarrollar conductas y hábitos diferentes.
La gestión de la transformación es mental y emocional. El 75 % de su éxito se basa en el liderazgo y el 25 % en la gestión. Será necesario diseñar muchas conversaciones para que los profesionales se integren en el nuevo marco conceptual, dejando que reinterpreten y abandonen su zona de confort. Es vital no parar de comunicar, de anticiparse y de asegurarse de crear inquietud.
Una gran virtud de cualquier transformación es la alteración y el fortalecimiento de la cultura corporativa. En esta línea, las fases del modelo de cambio que propone John Kotter se concretan en las siguientes claves: sentido de urgencia, coalición para guiar el proceso, visión estratégica, comunicación constante de la visión sobre el cambio, actuación conjunta para adecuar estructuras, generar pequeñas victorias, consolidar los avances y, finalmente, anclar las nuevas formas en la cultura.
Hay también muchos aspectos rescatables del pensamiento clásico sobre liderazgo de Peter Drucker que, combinados con las ideas modernas de Ronald Heifetz, ofrecen varias claves al líder para provocar constantemente el cambio adaptativo: identificar los cambios necesarios, comprender la dificultad, mantener el enfoque en las cuestiones importantes, realizar cambios a un ritmo asumible, proteger a los agentes de cambio individuales o en grupo y, finalmente, no convertirse en el oráculo que dicta siempre todas las soluciones.
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