¿Por qué ahora es tan importante comprender el comportamiento humano en la empresa?
Comprender el comportamiento humano y el conocimiento derivado de las ciencias del comportamiento es muy importante en muchos aspectos de la empresa. Una muestra de ello es lo que llamamos “dar un empujoncito”, que se refiere al diseño de pequeños impulsores psicológicos que guían a las personas (empleados, clientes…) hacia los comportamientos deseados. Por ejemplo, algunas empresas energéticas nos incluyen en la factura mensual una comparación de nuestro consumo energético con el de nuestros vecinos. Si nuestro consumo energético es superior al de nuestro vecino, nos ponen un emoticono triste; si es inferior, nos ponen uno sonriente. Se ha demostrado que un simple cambio en los gráficos y la información que aparecen en la factura mensual –comparar a los usuarios con sus vecinos y añadir un emoticono– afecta positivamente a la cantidad de energía consumida. Este es un ejemplo de cómo unos sutiles empujoncitos psicológicos pueden marcar una gran diferencia en la empresa.
Otra manera importante en la que las ciencias del comportamiento configuran la empresa es lo que llamamos “liderazgo positivo”. Sabemos por las ciencias exactas y, especialmente, por el campo de la psicología positiva que nuestras emociones cotidianas –las emociones concretas, positivas y negativas, que todos experimentamos en una jornada laboral– pueden tener un gran impacto en el rendimiento. Por ejemplo, sabemos que las emociones negativas que experimentamos tras una reunión muy conflictiva o cuando alguien nos molesta pueden reducir nuestra atención, haciendo que estemos menos abiertos a ideas nuevas o innovadoras. Asimismo, simplemente estar en un estado emocional negativo puede hacer que sea más probable que interpretemos negativamente el comportamiento o las intenciones de otras personas.
Por otra parte, las emociones positivas que experimentamos en el trabajo pueden influir positivamente en nuestro comportamiento. Por ejemplo, las personas que experimentan emociones positivas después de una gran sesión de brainstorming de equipo o de un gran éxito con un cliente tienden a tener su pensamiento más abierto y a ser más creativas para encontrar soluciones a los problemas. Suelen tener lo que nosotros llamamos una “menor distancia psicológica” respecto a otras personas. Como consecuencia de ello, si hay un conflicto o están negociando, suelen encontrar más bases comunes que cuando están experimentando emociones negativas. Estos son ejemplos de que comprender la psicología positiva puede ayudarnos a conocer mejor los impulsores de nuestro propio comportamiento y a efectuar cambios en nuestra experiencia cotidiana para mejorar nuestra productividad y efectividad.
Además de los empujoncitos y del liderazgo positivo, el diseño del comportamiento es una tercera manera en la que conocer el comportamiento humano puede tener un impacto importante en la empresa. Ahora mismo hay un fascinante movimiento hacia enfoques más estructurados para comprender la experiencia del cliente. Hay una orientación hacia el recorrido del cliente, hacia los diferentes puntos en los que una empresa interactúa con el cliente –a través de productos, servicios o empleados–. El objetivo es comprender la calidad de estas interacciones y mejorarlas. Aquí es muy importante comprender el comportamiento humano. Por ejemplo, si tenemos en cuenta la psicología cuando rediseñamos la sala de espera de un hospital, podemos mejorar la experiencia del cliente proporcionando información más actualizada y novedades a los pacientes o a las personas que están esperando a familiares que están en el quirófano. Podemos utilizar técnicas sensoriales de márketing para mejorar la atmósfera emocional de la sala de espera. Hay muchos aspectos de la psicología que podemos tener en cuenta para ayudar a rediseñar la experiencia del cliente.
Comprender la psicología positiva puede ayudarnos a conocer mejor los impulsores de nuestro propio comportamiento y a efectuar cambios en nuestra experiencia cotidiana para mejorar nuestra productividad y efectividad.
¿Cómo va a cambiar la tecnología que se puede llevar puesta (wearable) nuestro trabajo y nuestra vida?
Existe un movimiento interesante que algunas personas llaman “movimiento del yo cuantificado”. Se refiere a la idea de la creciente disponibilidad y sofisticación de dispositivos y sensores que se pueden llevar puestos (relojes inteligentes, teléfonos inteligentes, chips y dispositivos que colocamos en nuestro calzado o bajo el colchón o la almohada), que recogen una infinidad de datos sobre nuestra experiencia diaria; por ejemplo, datos sobre nuestro estado fisiológico, los movimientos durante el sueño o la agitación emocional.
Esto es muy interesante, porque uno de los impulsores más importantes del cambio de comportamiento es el feedback. Normalmente, en nuestra vida diaria, recibimos muy poco feedback sobre nosotros mismos, ya sea procedente de otras personas o de dispositivos de medición. Podemos tener niveles bajos de azúcar, pero tardamos un poco en saberlo. Mientras tanto, cuando nuestros niveles de azúcar ya son muy bajos, solemos perder la capacidad de controlar nuestro comportamiento, haciendo que sea más probable que perdamos los nervios en las reuniones o que nos frustremos con alguien en una conversación. Disponer de un feedback más actualizado sobre nuestros niveles de glucosa en sangre en cada momento podría permitirnos adaptar nuestro comportamiento de maneras más productivas en tiempo real. Por tanto, ese es un ejemplo de cómo este movimiento de medición del yo podría configurar el comportamiento en el trabajo.
Además, esto puede afectar a nuestras vidas en el sentido de que disponer de feedback sobre cuántos pasos damos cada día o sobre la variación de nuestro ritmo cardíaco puede permitirnos adoptar un estilo de vida más saludable fuera del trabajo, lo cual, a su vez, puede ayudarnos a rendir mejor cuando estamos en el trabajo. Este movimiento de cuantificación de datos es muy interesante, porque nos da la oportunidad de comprendernos mejor a nosotros mismos y comprender mejor el flujo tanto de nuestro estado corporal como del emocional.
Otro ejemplo consiste en que ahora también es posible medir nuestras comunicaciones con dispositivos que parecen un identificador de empleados. Estos dispositivos pueden medir el tono y la dirección de tu voz y lo a menudo que hablas. Ahora podemos salir de una reunión y obtener feedback inmediato sobre nuestro estilo de comunicación: cuánto hablamos en comparación con otras personas, con quién hemos hablado más y con quién menos, qué tonos de voz hemos utilizado con personas concretas y qué nivel de agitación emocional hemos experimentado durante una reunión. Es una información fantástica que puede ayudarnos a adaptar nuestros comportamientos interpersonales para que sean más efectivos al trabajar en contextos grupales. Podemos imaginar que, cuando todos los equipos estén utilizando estos tipos de dispositivos de cuantificación del yo o de medición del yo, esto les proporcionará una nueva plataforma genial para mejorar su rendimiento.
Uno de los impulsores más importantes del cambio de comportamiento es el ‘feedback’.
¿Por qué es tan importante combinar el análisis de datos con las ciencias del comportamiento al poner en marcha una empresa?
Soy un gran defensor de la ciencia de los datos. Creo en la gestión y el pensamiento basados en evidencias, en los que no utilizas la intuición, sino que tomas decisiones empresariales analíticas basándote en hechos y datos.
Sin embargo, como alguien que también se ha formado en ciencias del comportamiento, sé que la manera en la que los seres humanos reunimos información, la analizamos y establecemos juicios o tomamos decisiones basándonos en ella puede estar muy sesgada. Me refiero a conocidos sesgos cognitivos que han sido estudiados, por ejemplo, por el renombrado Daniel Kahneman, el psicólogo que ganó el Premio Nobel de Economía en 2002. Por ejemplo, algunos estudios han demostrado que, en el momento en el que nos formamos una opinión o tenemos una propuesta mental emergente, a menudo inconscientemente, solemos buscar información que tiende a apoyar esa opinión o propuesta. Podemos evaluar información neutral de una manera que creemos que apoya lo que estamos pensando. Este es un ejemplo de lo que llamamos “sesgo de confirmación”, pero hay muchos tipos de sesgos muy inconscientes.
Cuando entras en un mundo en el que las personas utilizan datos constantemente para tomar decisiones, es muy fácil olvidar que, como humanos, somos los que elegimos dónde buscamos los datos, cómo los reunimos y los analizamos, cómo los visualizamos y, por último, en la mayoría de los casos, cómo extraemos las conclusiones finales. Por tanto, aunque las máquinas, los ordenadores y los algoritmos contribuyen cada vez más a lograr una buena toma de decisiones, en última instancia tenemos que comprender algunas de las trampas del pensamiento humano en cuanto a la adopción de decisiones y aprender a evitarlas. Por ello, es importante que las personas que están muy involucradas en el análisis de datos y en la toma de decisiones basada en datos comprendan también algunos de los peligros y las trampas psicológicas que intervienen en ella.
¿Cómo podría la tecnología cambiar la manera en la que enseñamos comportamientos en el trabajo, especialmente habilidades “blandas”?
Un ejemplo de nuevas e interesantes tecnologías que creo que son muy prometedoras para mejorar la efectividad de la formación de comportamientos y habilidades blandas en el trabajo viene del mundo de los medios digitales.
Ahora disponemos de tecnologías para sumergirnos en realidades virtuales, en realidades digitales o aumentadas que combinan el mundo real con el virtual. Estas tecnologías son muy interesantes y su sofisticación evoluciona muy rápidamente. Una manera en la que se podrían utilizar consiste en el aprendizaje de habilidades de comunicación. Hay muchos programas de formación en el mercado. Podemos leer libros sobre cómo ser un buen ponente, cómo ser influyente o cómo dar discursos, presentar información o vender una idea de negocio a posibles inversores. Podemos leer mucho sobre ello e, incluso, si tenemos suerte y alguien nos paga la formación, podemos dar discursos o charlas ante un coach o un pequeño público y recibir feedback de esas personas. Sin embargo, eso es muy caro y no lo podemos hacer con frecuencia, porque requiere reunir a diez, quince o cien personas en una sala para que nos escuchen, pagar a un coach y tener a alguien que evalúe nuestra actuación.
Sin embargo, imaginemos que nos ponemos unas gafas de realidad virtual. Nos sumergimos en una sala muy realista con cuatrocientas personas que se revuelven en sus asientos, comprueban el correo electrónico y sus teléfonos inteligentes, ponen los ojos en blanco y bostezan. Podemos imaginar una programación algorítmica de comportamientos concretos para crear un público muy entregado, uno parcialmente entregado o uno muy poco entregado. Como ponentes, podemos estar en ese auditorio virtual con esas cuatrocientas personas e intentar ofrecer una buena presentación de empresa. Mientras la ofrecemos, los asistentes virtuales a nuestra presentación pueden reaccionar en tiempo real a nuestra actuación basándose en un algoritmo. Podríamos programarlos para que fueran una multitud difícil, de manera que, si empezáramos a hacer pausas entre frases o utilizáramos “Ummm…” demasiadas veces, los asistentes digitales empezarán a poner los ojos en blanco, a aburrirse, a mirar sus teléfonos y a revolverse en sus asientos. Eso nos da un feedback inmediato que podemos utilizar para adaptarnos.
Podemos crear realidades virtuales muy realistas para poder practicar nuestras habilidades de presentación una y otra vez en diferentes escenarios. Incluso podemos imaginar que esos espacios virtuales ofrecen algún tipo de contador en el que tenemos un conjunto de indicadores que nos muestran el grado de entrega del público o si los asistentes se mueven mucho. Estos dispositivos podrían medir nuestro ritmo cardíaco, de modo que podríamos estar ante cuatrocientas personas en realidad virtual y ver si nuestro ritmo cardíaco sube o baja. Podríamos ver si movemos demasiado el cuerpo o demasiado poco. Podríamos tener un indicador que midiera la modulación de nuestra voz. Podríamos configurar un objetivo de modulación de voz, porque quizá somos demasiado monótonos y necesitamos aprender a modular mejor nuestra voz. De esta manera, podríamos ver el indicador de modulación de voz mientras damos la presentación y, si no llegáramos a cierto nivel, podríamos actuar inmediatamente para mejorarla.
Podemos imaginar que alguien pueda practicar con este público virtual y, en muy poco tiempo, desarrollar hábitos de modulación de voz y de lenguaje corporal y convertirse en un ponente mucho más interesante. Este es un ejemplo bastante detallado y concreto de la utilización de la tecnología de medios digitales para mejorar radicalmente la efectividad de la formación de habilidades blandas; en este caso, habilidades de presentación. Esto ofrece un ROI mucho más elevado que cualquier otra opción disponible actualmente en el aprendizaje de habilidades de comunicación verbal.
Antes he mencionado también la existencia de identificadores de empleados que pueden medir las comunicaciones de los asistentes a reuniones y generar mapas de la comunicación entre ellos: quién habla con quién, quién no habla con quién, el tono de voz… Este tipo de tecnología puede, además, ayudarnos a desarrollar habilidades de comunicación más equilibradas para trabajar con otras personas en reuniones. De la misma manera, creo que pronto veremos tecnología wearable capaz de medir nuestra agitación emocional con una precisión razonable. Así, podemos imaginar que veremos datos de situaciones muy conflictivas y obtendremos feedback sobre nuestra capacidad para gestionar nuestras emociones durante momentos difíciles en un día de trabajo. Estos son ejemplos de cómo la tecnología, ya sea a través de la realidad virtual o de la medición de nuestros comportamientos, puede darnos mucho más feedback, más a menudo y a un coste mucho más bajo. Entonces podemos utilizar ese feedback para adaptar nuestros comportamientos, practicar otros nuevos y adoptar hábitos más productivos. Eso es lo que yo llamo “formación para un comportamiento saludable”.
En cierto sentido, estamos hablando de establecer redes con todo, con la totalidad de las cosas con las que estamos conectados, para obtener feedback e información de todo. Algunos lo llaman el “Internet de los cuerpos” (análogo al Internet de las cosas). Instalamos dispositivos en nuestros cuerpos y nos conectamos a nuestros coches, nuestra cama o nuestro refrigerador para obtener un sistema integrado y gestionarnos a nosotros mismos como cuerpos.
La tecnología, ya sea a través de la realidad virtual o de la medición de nuestros comportamientos, puede darnos mucho más ‘feedback’, más a menudo y a un coste mucho más bajo.
¿Cómo podemos utilizar la neurociencia y nuestro conocimiento del cerebro para ser más productivos en el centro de trabajo moderno?
Cada vez hay más ejemplos sobre cómo la neurociencia está empezando a conformar algunas de las cosas que ocurren en el mundo empresarial y en el trabajo. Por supuesto, ahora está el neuromárketing, con el que estamos empezando a medir cómo reacciona el cerebro humano ante diferentes estímulos y a aplicarlo al márketing y a la conducta del consumidor.
Una de mis áreas de enseñanza es la creación de hábitos y el cambio de comportamientos. Aquí, me baso directamente en la neurociencia de los hábitos y el aprendizaje de las recompensas –cómo aprendemos de la experiencia y empezamos a crear hábitos en torno a nuestros comportamientos–. Esto implica un sistema neuronal llamado “sistema mesolímbico dopaminérgico”. La dopamina es un neurotransmisor que tiene muchas funciones, pero una de estas importantes funciones está relacionada con un sistema neuronal de previsión orientado a recompensas que subyace a la formación de hábitos.
Los hábitos son comportamientos automáticos que adoptamos casi automáticamente, sin pensar conscientemente en ello. Hay un sistema que desarrolla esos hábitos. Cuando tenemos un comportamiento una sola vez, obviamente eso no es un hábito; lo hacemos por decisión propia y, en algunos contextos, podemos tener que invertir mucha energía o “fuerza de voluntad” para hacer que ocurra (por ejemplo, ir al gimnasio una mañana lluviosa de fin de semana). Sin embargo, cuando empezamos a repetir un comportamiento y, en especial, una vez que empezamos a repetirlo en los mismos tipos de contextos y situaciones y se nos recompensa por ello, empieza a formarse un hábito. Lo que sabemos por la neurociencia es que podemos entender los hábitos como circuitos de hábito y que tienen tres componentes.
El componente más importante es el comportamiento en sí, es decir, la rutina conductual que genera el hábito. Por ejemplo, puesto que muchas personas en el centro de trabajo moderno están muy ocupadas y tienen poco tiempo, interrumpen muchas conversaciones. Tienen el hábito de interrumpir a los demás cuando están hablando. Podríamos definir “interrumpir a otros mientras están hablando” como una rutina conductual.
Si un tipo de comportamiento concreto es un hábito, siempre hay algo que lo desencadena: determinadas situaciones, una hora del día, ciertos tipos de personas, algunos estados fisiológicos… Quizá nos frustramos y nos impacientamos cuando estamos con alguien que tiende a hablar mucho y a dar muchos detalles: sentimos la frustración en el cuerpo, queremos revolvernos en el asiento… Todas esas cosas –nuestra frustración, la sensación en el cuerpo, esa persona en concreto, ese tipo de contexto en el que alguien habla con mucho detalle, etc.– son parte del desencadenante, o “señal”, que pone en marcha nuestro comportamiento de interrumpir. De este modo, ahora tenemos dos componentes: lo que activa el comportamiento y el comportamiento en sí mismo.
El tercer componente del hábito es la recompensa. Este componente tiene que existir para que el sistema de hábito intervenga en la automatización del comportamiento. Siempre obtenemos alguna recompensa por mostrar un comportamiento que crea un hábito, y esto es lo hace que nuestro cerebro quiera seguir haciéndolo. Puede que la recompensa que impulsa la creación de hábitos sea obtener algo positivo; por ejemplo, cuando interrumpimos a alguien, al impedir que la persona hable podríamos tener un sentido de control sobre la agenda y un sentido de renovada eficiencia. También puede ser una recompensa librarse de alguien negativo; por ejemplo, al interrumpir a alguien que divaga y se va por las ramas, acabamos con la frustración y la impaciencia que sentimos mientras intentamos seguir escuchando. En un hábito, siempre hay una recompensa.
Al comprender estos tres componentes, podemos formar a las personas para analizar comportamientos poco productivos que quieran modificar y ayudarlas a llegar a lo que yo llamo un “plan para piratear hábitos”, para implementar comportamientos más positivos y productivos. No todos los hábitos son negativos; muchos son positivos. Sin embargo, cuando un directivo con el que trabajo dice “Quiero aprender a delegar más y a controlar menos a las personas en los proyectos», podemos trabajar juntos para revisar los hábitos actuales de esa persona. Identificamos qué hace (su rutina), por qué lo hace (sistema de recompensa) y los desencadenantes (señales). Una vez que entiende lo que impulsa su comportamiento, entonces trabajamos para desarrollar un plan para reemplazar el comportamiento improductivo por otro más productivo, utilizando en el camino una amplia gama de trucos conductuales para facilitar que esa persona automatice el nuevo comportamiento deseado. Por tanto, esto es un ejemplo de neurociencia aplicada de una manera muy concreta.
Estamos asistiendo a una revolución conductual que está empezando a tener un gran impacto en la manera en la que organizamos, desarrollamos y lideramos a las personas.
¿Por qué la innovación presenta tantos desafíos a las empresas?
Existen muchos motivos, por supuesto, y es difícil reducirlo todo a un solo motivo. Uno de los desafíos, en mi opinión, consiste en que nos resistimos mucho al cambio. Cuando estamos en una mala situación, por supuesto, estamos ansiosos por cambiar, lo cual es algo positivo. Sin embargo, a menudo, cuando estamos en una buena situación o incluso en una simplemente soportable, nos resistimos mucho al cambio (a veces sin ser realmente conscientes de ello). Intuitivamente, todos sabemos que a las personas, por lo general, no les gusta el cambio en estos contextos.
La pregunta científica es por qué nos resistimos tanto al cambio. Podríamos encontrar una respuesta en la economía conductual, en la psicología de la toma de decisiones. El premio Nobel Daniel Kahneman descubrió que, cuando das a alguien una cierta cantidad de algo –dinero, viaje, comida, bonus en el trabajo…–, experimenta una cierta cantidad de placer subjetivo. Sin embargo, si quitas a esa misma persona la misma cosa cuando ya la tenía, el dolor que sufre es muy superior al placer que experimentó al recibirla por primera vez. En términos más simples, las cosas negativas tienen en nosotros un impacto psicológico dos o tres veces mayor que el de las positivas.
Otro punto importante es que percibimos algo como positivo o negativo dependiendo en gran medida del marco de referencia. Por ejemplo, si das a un empleado un bonus de 10.000 euros, puede interpretarlo como algo maravilloso y sentirse muy feliz. Sin embargo, si descubre que un compañero ha recibido uno de 15.000 euros, de repente, el bonus ha dejado de ser de 10.000 euros y ahora es de –5.000 euros. Por tanto, está en el lado negativo de la curva, aun cuando haya recibido una importante suma de dinero. Así, en el mundo de las pérdidas y las ganancias, lo que experimentamos psicológicamente es muy subjetivo.
En conjunto, estos descubrimientos explican por qué nos resistimos al cambio. Puesto que las cosas negativas tienen en nosotros un impacto dos o tres veces mayor que el de las positivas, para que estemos dispuestos a realizar un cambio, las cosas positivas del cambio propuesto tienen que superar a las negativas en un factor de dos o tres. Lamentablemente, esto no siempre es fácil de conseguir cuando propones un cambio, porque las personas ya están haciendo algo de una manera determinada y, por lo general, enmarcan mentalmente las situaciones más en términos de los costes tangibles de aquello a lo que renuncian y menos en términos de los beneficios a menudo menos tangibles que podrían obtener.
Esto suele ser especialmente cierto en cambios que implican inversiones o proyectos. Cuando realizas un cambio, lo pagas ahora, pero los beneficios suelen llegar más tarde. Por tanto, hay una demora en las cosas positivas, mientras que lo negativo de invertir el dinero ocurre ahora. Muchas cosas actúan contra nosotros y a nosotros nos parece que la innovación suele ser difícil porque no nos gusta cambiar. Los beneficios de la innovación deben superar a los aspectos negativos, es decir, el coste de innovación, no objetivamente, sino psicológicamente. A menudo, las personas que proponen innovaciones en las empresas pasan mucho tiempo construyendo un caso, un argumento sobre por qué debe producirse una innovación, por qué el cambio proyectado es mejor que la manera actual de hacer las cosas. Sin embargo, en lo que no se centran lo suficiente es en el argumento psicológico de por qué es necesario el cambio. No tienen suficientemente en cuenta los aspectos psicológicos negativos de qué es lo que percibirán que pierden las personas. Y tampoco tienen suficientemente en cuenta los aspectos psicológicos positivos que podrían implementar para hacer que el cambio resultara más atractivo.
Ese es un motivo muy importante de la dificultad de la innovación, porque es necesario superar esa barrera psicológica al cambio que conocemos a partir de convincentes investigaciones conductuales.
Para terminar, me gustaría observar que resulta interesante que en la empresa moderna se estén produciendo dos revoluciones. Una revolución consiste en que la toma de decisiones y las prácticas empresariales se basan cada vez más en datos y análisis. Sin embargo, paralelamente, estamos asistiendo a una revolución conductual que está empezando a tener un gran impacto en la manera en la que organizamos, desarrollamos y lideramos a las personas. Algunos podrían ver que estas dos revoluciones son contrarias. Yo creo que pueden y deben ser complementarias.
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