Puede ser emocionante tener a un empleado estrella en el equipo. Pensemos en el fichaje de alguien con una licenciatura o un máster. Cuenta con las habilidades y la ética laboral adecuadas y se adapta bien a la cultura de la empresa. Tiene un rendimiento superior al de todos los que le rodean. Parece que ninguna tarea queda fuera de su dominio. Tiene un gran potencial para llegar lejos en la empresa y llevarla al siguiente nivel de éxito.
Muy pronto se le añade a una “lista de gran potencial”. Se le invita a desayunar con líderes expertos, se le asigna a proyectos de gran visibilidad y se le incluye en programas de liderazgo. Enseguida llega el momento de promocionar a ese empleado estrella. Es el momento de un nuevo desafío; puede avanzar un paso más y desarrollar su potencial. Es su turno de liderar un equipo. Parece el movimiento perfecto en la carrera profesional perfecta, tanto para el empleado como para la empresa.
Sin embargo, surge un impedimento. Todo iba perfectamente, pero, de pronto, el empleado estrella parece tener problemas. Los miembros de su equipo se quejan. Los ánimos de todo el departamento se ven afectados. ¿Qué está ocurriendo?
Lo más probable es que se trate de errores de principiante en una mala gestión de las transiciones laborales.
Se trata de un fenómeno habitual. A menudo, empleados con habilidades técnicas excepcionales encuentran dificultades para adaptarse a un puesto de nivel más elevado que requiere habilidades interpersonales. Esto es frustrante para todos los implicados: el directivo recién promocionado, el supervisor y el nuevo equipo del empleado. La situación es aún peor si el empleado no ve el problema y rehúsa el feedback. Ese feedback es diferente al que recibía antes, porque el contexto ha cambiado. Hasta ese momento, había estado realizando un trabajo relacionado con las habilidades técnicas adquiridas. Normalmente, las tareas que se le asignaban tenían una naturaleza técnica o analítica. Solo era responsable de la calidad y la cantidad de su trabajo. De repente, su éxito no se mide por la cantidad que puede producir él mismo, sino por la cantidad que su equipo puede producir colectivamente.
¿Había habido avisos de alarma antes de ese momento? Por supuesto. La gente había estado diciendo cosas como “Es demasiado agresivo respecto al cumplimiento de los objetivos” o “No escucha las ideas de otros”. Sin embargo, se había sido demasiado optimista, al creer que esos problemas menores desaparecerían, o incluso irresponsable, al ocultar esa información al empleado por temor a que el feedback negativo lo desmotivara. O, tal vez, no se había visto el problema. Sea cual sea el motivo, si no hay un control, las pequeñas cuestiones en las primeras etapas de la carrera profesional pueden convertirse en grandes problemas más tarde.
Cuando subimos por la escalera del liderazgo, cada peldaño tiene un conjunto de normas diferente.
‘Coaching’ en habilidades interpersonales a los empleados de alto potencial
Para el supervisor, la clave está en reconocer que esa transición no es necesariamente fácil o natural. Por tanto, debería implicarse en el coaching del nuevo directivo y ayudarle a comprender los matices de su nuevo puesto. Algunos de los desafíos más habituales que el supervisor deberá ayudar a superar al nuevo directivo incluyen el establecimiento de unas sólidas relaciones laborales, la comprensión de los desafíos y objetivos del nuevo rol y la búsqueda de feedback.
El primer desafío consiste en ayudar al nuevo directivo a establecer conexiones dentro de su equipo y con otros grupos de interés relevantes. Conocer al equipo –cómo trabajan sus miembros, sus motivaciones y sus trayectorias profesionales– es esencial. Establecer relaciones productivas con compañeros, superiores y clientes no es menos importante. Eso requiere tiempo y podemos afirmar que el tiempo es el bien más escaso durante las transiciones, que en ocasiones se comparan con el hecho de intentar “beber de una manguera de incendios”. Sin embargo, si no se dedica suficiente tiempo a gestionar los grupos de interés y a establecer una cultura de alto rendimiento dentro del equipo, se pondrá en riesgo el éxito de todas las restantes iniciativas.
En segundo lugar, el nuevo directivo debe darse cuenta de que sus responsabilidades han cambiado. Cada etapa de la carrera profesional es diferente. Cada puesto de trabajo es diferente. Los empleados deben adaptarse a ello y esté claro que el cambio personal es difícil. La responsabilidad del supervisor consiste en determinar qué comportamientos debe abandonar, mantener o añadir a su repertorio de liderazgo el nuevo directivo. Por ejemplo, cuando se produce la transición de ser un colaborador individual a ser un líder de equipo, la delegación es un desafío habitual. Otro ejemplo consiste en abandonar la mentalidad “Yo soy la organización” al ser promocionado de líder de área funcional a director general. Cambiar de etapa en la carrera profesional es un desafío y precisamente en las transiciones es cuando más atención y apoyo se necesitan.
Por último, no se puede medir el éxito de la transición sin feedback. Las personas suelen juzgar muy mal su propio rendimiento y sus comportamientos. Pueden engañarse a sí mismas y creer que todo va bien, mientras que todos los demás ven que van a descarrilar. El título de un famoso libro del coach de directivos Marshall Goldsmith aconseja acertadamente: What Got You Here, Won’t Get You There (“Lo que te ha traído hasta aquí no te llevará hasta allí”). Cuando subimos por la escalera del liderazgo, cada peldaño tiene un conjunto de normas diferente. Descodificar y aplicar estas normas es una parte del éxito. La otra parte implica generar una mayor consciencia de uno mismo y conocer qué papel tienen las fortalezas y las debilidades personales en el nuevo contexto. Afrontar ambos aspectos garantizará transiciones suaves y con éxito.
Los supervisores deben tener en cuenta estos desafíos cuando trasladan a sus empleados a nuevos roles. No pueden alegar ignorancia; la literatura sobre la gestión de transiciones de liderazgo es abundante. No obstante, por supuesto, requiere tiempo y coaching. Es necesario pensar y ejecutar bien el plan. Es necesario implicar a la red de grupos de interés. Es necesario trabajar en nuevas habilidades.
Algunos directivos creen que las verdaderas estrellas lo resolverán por sí solas. Algunos lo hacen, pero ¿por qué poner en riesgo su éxito? Es de gran ayuda para el supervisor reflexionar sobre el momento en el que llegó a ser directivo por primera vez y recordar cómo fue su transición. En este punto, puede pensar que las habilidades que ha aprendido son intuitivas y naturales, pero hubo un momento en el que probablemente no lo eran. Ahora su responsabilidad es ayudar a que el nuevo directivo tenga éxito.
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