Con clientes sensibles al precio y poco fieles, muy bien informados –muchas veces mejor que el propio vendedor–, con capacidad de hacer oír sus opiniones a los cuatro vientos y con canales de compra online siempre disponibles, la tienda tradicional puede convertirse en un simple muestrario, al que acudir para hacer un chequeo adicional (físico) del producto, antes de cerrar la compra online, posiblemente a un precio más ventajoso.
Sin embargo, creemos que la compra en tienda presenta un conjunto de atributos potencialmente muy atractivos para los clientes, que pueden ser identificados y gestionados para lograr una mejora de la rentabilidad. Para que se entienda mejor nuestro acercamiento, lo presentaremos sobre un reciente caso de éxito que Brain Trust CS ha desarrollado en 2013 para un operador de telefonía móvil multinacional, con una cartera de varios millones de clientes, en su operación comercial de Brasil.
Por shopping experience entendemos el conjunto de eventos y procesos de la experiencia del cliente, específicos de la tienda y que favorecen el comportamiento de compra.
Objetivos y planteamiento
El objetivo esencial del proyecto era determinar en qué porcentaje se podrían incrementar las ventas invirtiendo solo sobre variables “experienciales”, sin actuar sobre ninguna de las 4 P’s clásicas de la oferta (precio, promoción, características del producto y ubicación).
Para hacerlo se diseñó un piloto sobre seis tiendas de la región de Sao Paulo, dos de cada tipología que el operador tiene en funcionamiento (kioscos en centro comercial, tiendas de tamaño medio en centro comercial y flag ship store a pie de calle) todas ellas representativas de la realidad comercial en cuanto a resultados de ventas. Se incluyeron tanto puntos de gestión comercial directa del operador como puntos de venta franquiciados en el caso de kioscos y tiendas de mediano tamaño.
En la fase de diseño se identificaron un total de 67 acciones sobre la experiencia de compra, de las que 39 se consideraron “prioritarias”, según un ranking de esfuerzo de implementación versus retorno esperado en incremento de ventas.
Variables de acción
No vamos a enumerar las 39 acciones objetivo identificadas para nuestro piloto; mencionaremos los “atributos de la experiencia” en que se agrupaban las acciones y algunos “disparadores clave hacia la compra” que identificamos:
- Experiencia de trato del cliente en la tienda: algo aparentemente poco relevante como el saludo a la entrada se demostró como un disparador potente de la experiencia. O bien no se saludaba al cliente cuando los vendedores estaban ocupados o se usaba el saludo “oficial” que sonaba muy poco empático. Quedó clara también la necesidad de que el cliente se sintiera “organizado” desde el momento de la entrada: qué tiempo de espera existe, cómo se le puede ayudar, etc. Teniendo también en cuenta que los clientes, si bien agradecen una expectativa clara de servicio, le gusta tener la oportunidad de curiosear de modo autónomo.
- People Experience (vendedores): el vendedor debía ser un modelo de usuario avanzado y cercano. Se les dotó del mejor terminal disponible de la gama, que debían usar como equipo principal y ser capaces de ejemplificar anécdotas personales de uso con el cliente. Se hizo una revisión a fondo de los argumentos comerciales, identificando los más efectivos. Además de una evaluación de perfiles comerciales y del sistema de incentivos.
- Terminales: disponer en la tienda de equipos reales, en perfecto estado y funcionales, se percibió como un diferencial claro frente a la competencia, que normalmente dispone de maquetas. Esto además era más viable ya que el operador optó en su oferta por una gama muy simple. Los terminales reales y disponibles reforzaban en positivo esa opción (menos es más). Además, en una determinada fase del proceso de venta, el cliente debería tener en sus manos su terminal favorito para poder experimentar a voluntad. Como curiosidad, la mayor resistencia de la organización a esta acción se planteó con la pregunta “¿Cuántos equipos nos van a robar a partir de ahora?”, con lo que hubo de hacerse un esfuerzo específico de diseño en este sentido.
- Environment Experience: se modificó el diseño de los kioscos para “forzar” una interacción más directa con el flujo de personas circundante. Se reforzó el branding de fachada en las flag ship stores y se habilitaron plazas de parking para clientes aprovechando espacios infrautilizados, entre otras cuestiones.
- Comunicación y acción comercial: se detectó que los flag ship stores son visitados mayoritariamente por clientes de la cartera con motivos de posventa. Se buscó maximizar los impactos comerciales hacia estos clientes durante su tiempo en la tienda, con demostraciones no explícitamente push, buscando upselling y recomendación.
Resultados
Después de dos meses de operación con las acciones implantadas, los resultados desglosados por tipo de tienda fueron los siguientes:
Finalmente, debe destacarse que desde el inicio del proyecto hasta la obtención de resultados pasaron tan solo cuatro meses.
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