El concepto de transformación digital es un concepto que nace desde el miedo. Bien podríamos denominarlo “evolución natural de las capacidades competitivas en un entorno en el que lo digital se ha convertido en algo primordial”, y lo cierto es que estamos en un entorno en el que los usuarios eligen cómo comunicarse, cómo buscar: la tiranía de las keywords o, como mi amigo David Sanfelipe lo denomina, “el SEO mató a la lírica”.
El momento que vivimos no es otra cosa que parte de un proceso evolutivo y, si hemos decidido denominarlo “transformación”, es porque ha sido el usuario el que ha adoptado la tecnología de forma natural antes que las compañías, y son estas últimas las que deben aceptar el cambio: transformarse. Parece que lo tradicional ha cobrado una connotación peyorativa y aún supone el 80 % de la cuenta de resultados de la mayoría de las empresas. La tecnología evoluciona a un ritmo muy superior al de los cambios organizativos o al de las capacidades y competencias de la mayoría de los profesionales (véase el cuadro 1).
Fuente: Scott Brinker, Martec’s Law: Technology changes exponentially, organizations change logarithmically.
En este nuevo contexto, ¿quién va a liderar la transformación digital? ¿Aquellos profesionales más jóvenes y adaptados de forma natural al nuevo entorno tecnológico o acaso aquellos profesionales que sepan abrazar lo digital e integrarlo con sus sólidos conocimientos estratégicos del sector en el que operan? La transformación digital no es únicamente un ejercicio de tecnología; hay más vectores. Y la experiencia y las habilidades estratégicas son determinantes para el nuevo profesional.
El contexto: un nuevo entorno lleno de paradojas
La nueva realidad que estamos viviendo está marcada por múltiples paradojas. Empecemos por una de ellas. En 1996, Bill Gates compartía la siguiente cita: “Gran parte del dinero que se va generar en Internet girará en torno al contenido, como ocurrió con la aparición de los medios masivos” (texto original: “Content is where I expect much of the real money will be made on the Internet, just as it was in broadcasting”). Y realmente eso es lo que está ocurriendo. ¿Quién le iba a decir a Telefónica o a Vodafone hace diez o quince años que su negocio iba a estar orientado en gran parte a los contenidos? Era inimaginable: eran telcos y su negocio estaba orientado a la conexión, a la comunicación entre usuarios. Hoy el contenido es su foco. La realidad es que gran parte de la inversión de la mayoría de las compañías hoy en día está orientada a crear más y más contenido, en un entorno en el que curiosamente la atención está mermada. Aquí viene la paradoja.
En 2008, Nicholas Carr escribió en The Atlantic “¿Está Google volviéndonos estúpidos? Lo que Internet hace a nuestros cerebros” (“Is Google Making Us Stupid? What the Internet is doing to our brains”), donde básicamente postulaba que hemos perdido nuestra capacidad de atención. Nos encontramos con una sociedad que no lee y que es incapaz de retener contenidos, focalizar y fijar la atención. Y precisamente esta atención mermada tiene lugar en un momento de la historia de la humanidad en el que nunca antes habíamos tenido acceso a tanta información.
En el paper fundacional de Google en 1998 (The Anatomy of a Large-Scale Hypertextual Web Search Engine), Sergey Brin y Larry Page sentaban las bases de su motor de búsqueda e introducían el reto de la escalabilidad. A su juicio, el reto estaba en escalar desde el primer motor de búsqueda de 1994 con capacidad para indexar más de ciento diez mil páginas web hasta su predicción, en ese momento, consistente en que era previsible que en el año 2000 un motor de búsqueda fuera capaz de procesar cientos de millones de peticiones por día. La realidad es que actualmente Google procesa más de 3.500 millones de peticiones al día, más de 40.000 por segundo (fuente: Internet Live Stats, febrero de 2017). ¿Estamos preparados como seres humanos para generar discernimiento, toda vez que nuestra atención está cada vez más acostumbrada a titulares de 140 caracteres?
Las reglas de juego están cambiando y a todos aquellos que estén dispuestos a dirigir este espacio de transformación les toca ser gestores de la incertidumbre.
El reto del nuevo líder: VUCA, la incertidumbre ha venido para quedarse
Parece que la evolución va a toda prisa. Y sí, estamos en un entorno cada vez más complejo, en el que la incertidumbre es la nueva norma y las reglas de juego están cada vez menos claras. El conocido acrónimo VUCA (volatility [volatilidad], uncertainty [incertidumbre], complexity [complejidad], ambiguity [ambigüedad]) define a la perfección este nuevo entorno.
Lo cierto es que estamos intentando explicar con una lógica newtoniana una realidad que ya no responde a una lógica lineal, sino a una lógica mucho más compleja (quizá cuántica). Posiblemente los usuarios ya no tomen decisiones de compra influidos por los mismos medios de comunicación de siempre y es posible que la información esté cada vez más fragmentada que nunca: un mundo en el que hay más información, más accesibilidad y menos discernimiento.
Las reglas de juego están cambiando y a todos aquellos que estén dispuestos a dirigir este espacio de transformación les toca ser gestores de la incertidumbre. Durante décadas se ha formado a profesionales para controlar y gestionar los riesgos, para minimizarlos y acertar en la toma de decisiones. Ahora es justo al revés, se necesitan profesionales que sean capaces de aceptar y gestionar la incertidumbre y, además, dar con modelos en entornos en los que las series históricas ya no funcionan. El nuevo profesional no solo ha de tener las competencias digitales, sino que ha de estar preparado para integrar un nuevo conjunto de habilidades blandas o soft skills. Estas son las que están marcando la diferencia, porque la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad han venido para quedarse.
Hablamos de un nuevo profesional que trabaje la aceptación del entorno y que, al mismo tiempo, esté preparado para visionar un futuro posible y ejecutar un plan que sepa iterar sobre la base de la metodología de prueba y aprendizaje. Competencias digitales y soft skills. Visionarios y excelentes gestores. Estos son los ingredientes del nuevo líder.
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