En lo personal y en lo corporativo, no basta con la savia, ni siquiera con que sea sabia. Grandes proyectos y prometedores liderazgos se malogran o deprecian por impericia en su comunicación, algo en lo que sobran ejemplos históricos y contemporáneos. Las empresas son como las personas: piensan, sienten, se ilusionan, crecen, enferman y, si no se curan, mueren. Lo malo no suele ser tener problemas, sino no solucionarlos.
Comunicar empieza por escuchar para comprender, no para contestar. Un segundo fundamento es que, en sentido estricto, mentir prostituye la comunicación. El tercer factor que hay que considerar es que, cuanta más conexión con el exterior, menos nexo con el interior. Algo aplicable a todas las organizaciones es que la mejor comunicación no arregla una mala dirección, mientras que la peor la desacredita. Por su parte, la peor comunicación agrava el mal gobierno y la mejor lo potencia.
Por otro lado, con la comunicación interna, las organizaciones vigorizan o infectan su ambiente, su alma corporativa. Descuidarse por dentro, no mimar la comunicación interna, puede provocar una infección que genere nuevas enfermedades y agrave otras ya en curso. Además, la detección precoz aumenta la efectividad terapéutica.
En la relación personal y en la corporativa, comunicar empieza por escuchar para comprender, no para contestar.
Escuchar, ser y transmitir
Comunicar con verbos ejecutivos como escuchar, ser y transmitir es consustancial al management actual. Escuchar es el verbo nodriza de la comunicación y, aunque está algo devaluado por su creciente uso retórico y su difusa ejecución práctica, resulta llamativa su amplia aplicación a entornos digitales frente al recorte de esa acción en ámbitos personales, como conversaciones pospuestas, abreviadas, apresuradas, interrumpidas y ruidosas.
El sustantivo adjunto al verbo escuchar es humildad. La persona humilde es la que tiene los pies en el suelo y está reconciliada con la realidad y, precisamente por ello, comprometida para cambiarla por algo nuevo que sea mejor. La humildad permite aprender, actividad que solo se ejecuta al escuchar, no al hablar, y que también flexibiliza la mente, al abrirla a novedades positivas (progreso) y a identificar prácticas negativas (retroceso).
La única combinación efectiva de verbo y sustantivo es escuchar con humildad y los practicantes de esta comunicación directiva son quienes potencian su liderazgo, porque desarrollan habilidades como aprender, exigir, motivar, pedir perdón, rectificar y, en definitiva, crecer. De este estilo directivo surge una capacidad clave que es gestionar percepciones. Solo escuchar con humildad permite constatar que ante una misma realidad (datos) caben distintas percepciones, según el contexto y las emociones de las personas afectadas. Dirigir empresas e instituciones sin escuchar con humildad garantiza conflictos evitables y supone pérdidas cuantiosas de tiempo, energía, implicación y, por tanto, dinero.
El segundo verbo ejecutivo es ser; aunque resulta poco sofisticado, su genuino valor surge cuando se compara con su copia devaluada: parecer. En el ámbito de la comunicación personal y corporativa es fácil confundirlos e intercambiarlos, más aún cuando no se ha empezado por escuchar con humildad. El sustantivo adjunto a ser es verdad, premisa de la genuina comunicación y víctima frecuente de entornos viciados por apariencias que esconden miserias. Como todos las tenemos, nos equivocamos cuando las negamos, pero también cuando las magnificamos de manera imprudente.
Conviene recordar que la transparencia no consiste en ir desnudo, sino en mostrar lo que corresponde a quien lo merece. Algunas sugerentes pautas de cómo actuar en este punto proceden de la mencionada habilidad de gestionar percepciones. En comunicación, lo decisivo no es lo que la dirección dice, sino lo que todos los demás perciben e interpretan.
La tríada de verbos ejecutivos concluye con transmitir. Para muchos, aquí radica la esencia de la comunicación y la acción determinante. No niego la importancia de hablar, pero me reafirmo en su mayor efectividad cuando se practica después, no antes, de escuchar con humildad y ser con verdad. Me parece la secuencia lógica conceptualmente y efectiva empresarialmente.
El sustantivo correspondiente a transmitir es coherencia, que, bien asentados los dos verbos precedentes, es percibida como tal por quienes primero se han sentido escuchados y después han comprobado la autenticidad que ahora se verbaliza.
El líder del pasado sabía hablar; el del futuro sustenta su elocuencia en la escucha empática, lo que requiere altas dosis de pasión por la gente y compromiso con la realidad.
La credibilidad procede de los hechos
Con esta progresión “escuchar-ser-transmitir” apenas se requiere esfuerzo para hacer creíbles los mensajes, ya que solo confirman lo que ya se percibía. La credibilidad no procede de las palabras, sino de los hechos, de ahí que tampoco sea necesario ni conveniente multiplicar los mensajes, entre otras razones porque, si son muchos, se dispersa el contenido.
Algunas organizaciones sacrifican la verdad para preservar el bien. Así, ocultan o maquillan informaciones a sus empleados con el loable fin de no desanimarlos con hechos y datos del mensaje oficial que no dan la talla. Así manifiestan incompetencia directiva, exhiben inmadurez de gestión y miopía de sensibilidad. Esa patología comunicativa supone practicar con hechos, negados con palabras, que el fin justifica los medios. En el mejor de los casos, callar o negar solo funciona a muy corto plazo.
Ciertos directivos plantean qué hacer para que su gente no piense que son incoherentes, injustos, incompetentes. Para empezar, dejar de serlo. La mejor comunicación no arregla la peor realidad, aunque sí puede modificar su percepción. Esta opción de manipular, tan vieja como la humanidad, es una posibilidad tentadora muy eficaz en entornos mediocres, endogámicos y autocomplacientes. Aunque la única manera de mejorar es cambiar, no todo cambio implica mejoría ni percibirlo es un proceso automático, sobre todo si la transformación es de calado. De hecho, el cambio para mejorar requiere pensar, actividad incompatible con la velocidad creciente y la dispersión mental.
Lo nuevo no es bueno por su novedad, sino por su bondad. En correspondencia, lo viejo no es malo por su antigüedad, sino por su maldad. Por tanto, la clave no está en el cronómetro, sino en la brújula; no se trata de saber muchos idiomas, sino de tener algo que aportar o aprender.
El líder del pasado sabía hablar; el del futuro sustenta su elocuencia en la escucha empática, lo que requiere altas dosis de pasión por la gente y compromiso con la realidad. Esa actitud provoca efectos sanadores inmediatos tanto para el equipo (motivación por saberse y sentirse escuchado y, probablemente, comprendido) como para la organización (detección de problemas que, si no, se ignorarían y no se podrían resolver) y, por último, para el líder (prestigio interno creciente y contagioso).
Al igual que en el ejercicio del poder, también en comunicación su efectividad directiva se fundamenta más en su autoridad (liderar) que en su potestad (mandar). No hay que preocuparse cuando somos lo que decimos; sin embargo, ante la incoherencia no hay palabras que transmitan de forma sostenible lo que no somos. La credibilidad es como el prestigio: no se autoconcede, sino que otros la juzgan merecida.
Aquí es útil lo que Franz Kafka expuso como una de las huellas que en su vida cinceló su propio padre: “Tú, que tan prodigiosa autoridad tenías a mis ojos, no respetabas las órdenes que tú mismo dictabas”. Parece que en este caso la pretendida comunicación empezaba por transmitir, pero sin coherencia.
No por ocupar el tercer puesto en el podio de los verbos ejecutivos transmitir es una acción menor. Acertar en la transmisión puede suponer el broche de oro a un proceso de comunicación ejemplar y viceversa: después de escuchar y ser lo que uno dice, errar al transmitir puede desaprovechar o minar lo conseguido.
La credibilidad es como el prestigio: no se autoconcede, sino que otros la juzgan merecida.
Situaciones de crisis
Prever lo previsible y contar lo contable ayuda a caminar en la comunicación directiva correcta, al tiempo que facilita la transición del KO al OK en situaciones de crisis. En el caso de un Expediente de Regulación de Empleo (ERE), si en su momento no practicamos a tiempo la comunicación preventiva, es la hora de convocar a tu gente y, mirando a la cara, pedir perdón y hacer algo positivo: ayudar en la recolocación, indemnizar con justicia, etc. Esa genuina acción comunicativa no cambia el pasado, pero sí el futuro.
Así como la mera compañía de personas no mitiga necesariamente la soledad, también podemos acabar incomunicados por saturación informativa. Enviar mensajes, editar boletines, habilitar buzones, convocar reuniones y participar en todas las redes sociales pueden resultar estériles como herramientas si no sirven a lo que las personas quieren saber, necesitan saber y deben saber. Es como ofrecer un servicio farmacéutico con absolutamente todos los medicamentos para todas las enfermedades, pero carecer del consejo de un experto que nos recete solo uno.
En cuanto a la ética, no debe considerarse un extra en la gestión empresarial ni debería asombrar que la savia fuera sabia; tampoco cabe entender la alta dirección de cualquier ámbito sin unas mínimas habilidades de comunicación. De la fusión fértil de los conceptos de communication y management, con el comienzo del siglo XXI desarrollé communicagement, traducible libremente como ‘diriges si comunicas’.
© IE Insights.
