Las empresas ya están empleando la diversidad y lo hacen de formas muy distintas. La cuestión que se nos plantea es si ser diferente es positivo o negativo, ya que, cuando alguien es diferente, puede preguntarse si debería actuar como los demás, adaptarse a la mayoría y perder sus diferencias o, por el contrario, si debería mantenerse así. La conclusión a la que se llega es que la diversidad per se no es ni buena ni mala; será buena para las organizaciones siempre que la sepan gestionar y canalizarla bien.
Integrar la diferencia
Las personas monocrónicas son las que se manejan con un tiempo lineal, realizando una tarea detrás de otra. Por el contrario, para las policrónicas, el tiempo es circular y tratan de hacer muchas cosas a la vez; pueden empezar algo y pensar en alguna otra más. Esto provoca que estos dos perfiles puedan terminar en conflicto entre ellos. Sin embargo, cada uno puede ser bueno para tareas diferentes, en función de si requieren un mayor grado de detalle y concentración o un mayor dinamismo, de modo que las organizaciones necesitan ambos, por lo que lo más importante es saber integrarlos.
De la misma manera, existen personas muy optimistas y otras que son más realistas. De nuevo, lo mejor para una organización es contar con ambos, con el entusiasmo de unos, pero también con el realismo de los otros, porque de otra forma se estaría continuamente abocado a la locura.
Igualmente, existen también culturas muy colectivas en las que a la gente le gusta trabajar en equipo y compartirlo todo, mientras que otras que tienden a ser más individualistas.
La clave está en integrar las diferencias, haciendo que cada uno se sienta aceptado y valorado en el equipo. Este es el activo crucial, porque la diversidad presenta un doble filo: puede ser muy buena si se gestiona de forma adecuada porque proporciona innovación, flexibilidad y variedad de opiniones, pero, si no está equilibrada, habrá caos y falta de motivación. Por tanto, ser diferente no es bueno o malo en sí mismo. Vivimos en un mundo de diversidad, pero podemos extraer valor de las diferencias, coger las de cada uno, juntarlas y conseguir un contexto más flexible.
La diversidad presenta un doble filo: puede ser muy buena si se gestiona de forma adecuada porque proporciona innovación, flexibilidad y variedad de opiniones, pero, si no está equilibrada, habrá caos y falta de motivación.
Gestionar la diferencia
Vivimos en una era colaborativa en la que tenemos muchas identidades y afiliaciones con diferentes grupos. Las diferencias nos pueden hacer sentir apartados, pero también querer pertenecer y mostrarlas en un grupo común. Así, aparece la idea de pertenencia.
Pertenecemos a una tribu desde el comienzo de los tiempos; la comunidad nos hace sentir muy bien, seguros y a salvo. Sin embargo, cuando se está en una comunidad muy cerrada, se puede anhelar independencia. Pasa en las familias, en las que a veces se siente la necesidad de respirar, salir, crecer… Sin embargo, en los últimos cincuenta años se ha creado una sociedad muy individualista, en la que hay otro anhelo diferente: el de pertenencia.
Esto es lo que la filósofa Hannah Arendt solía decir: “Necesitamos soledad para crecer; sin embargo, necesitamos a la comunidad para actuar”. Tanto la comunidad como el individuo son necesarios y lo que es importante es el equilibrio entre el individualismo y la comunidad. Siempre que logremos separarnos y crecer, podremos contribuir al grupo. La vida humana necesita individualismo para crecer y pensar y grupos para ser capaces de actuar.
Origen, crecimiento y aspiración
Todos pertenecemos a muchas identidades: de origen, de crecimiento y de aspiración.
Las identidades de origen son básicamente nuestro legado: el sexo, la cultura, la lengua… Es lo que nos hace conectar con el pasado. No dependen de nosotros; nacemos con ellas. A estas les vamos añadiendo otras durante la vida; es lo que llamamos identidades de crecimiento, entre las que se encuentran nuestros amigos de secundaria o nuestros intereses, pero también nuestros estudios, elecciones vitales, etc. Mientras que las identidades de origen representan nuestro pasado, las de crecimiento representan nuestro presente, lo que compartimos con los demás, nuestro apego emocional.
Finalmente, tenemos las identidades de aspiración, en las que realmente queremos depositar y potenciar nuestras diferencias. Nuestras identidades de origen nos permiten estar conectados al pasado, ser parte del grupo. Las de crecimiento nos ayudarán a tener amigos, a relacionarnos con los otros. Y las de aspiración nos ayudarán a encontrar a la gente con la que nos gustaría desarrollarnos y a la que querríamos aproximarnos.
Las estrategias de las empresas deben centrarse en el origen, permitiendo a las personas eliminar las barreras para que puedan integrarse plenamente en la organización, para a continuación crear el contexto para que desarrollen su comunidad de aspiración. Para ello hay diferentes estrategias, tanto en el inicio, que es tarea más del departamento de diversidad, como en las comunidades de aspiración, más ligadas al departamento de innovación.
En este ámbito, la primera compañía que prestó atención a la diversidad fue American Express, que en 1993 empezó a preguntar a sus empleados sobre estas cuestiones y, veinte años después, puede tener una idea muy clara sobre los programas y actividades que aprecian más, con una política de evaluación muy buena. Es evidente que, si una compañía no entiende cómo son las personas de su organización, sus necesidades y los problemas a los que se enfrenta, es imposible que integre esas diferencias.
Diversidad es una palabra muy de actualidad, pero no es la primera vez, ya que ha habido al menos tres ciclos en los últimos quince años en los que se ha puesto de moda. Esto es positivo en cierto sentido, ya que se trata en los debates y en los periódicos, pero su evolución es siempre en espiral. En cada círculo, entendemos un poco más sobre ella y, sobre todo, que la comunicación debe ser real. En caso contrario, puede conducir a un conflicto.
Nuestras identidades de origen nos permiten estar conectados al pasado, ser parte del grupo. Las de crecimiento nos ayudarán a tener amigos, a relacionarnos con los otros. Y las de aspiración nos ayudarán a encontrar a la gente con la que nos gustaría desarrollarnos y a la que querríamos aproximarnos.
Grupos de afinidad
En ocasiones se tiende a crear grupos por afinidad, pero es necesario que las empresas comprendan este concepto para entender la realidad de los individuos que los integran.
En este aspecto, IBM es probablemente uno de los líderes, ya que tiene más de 240 grupos de afinidad diferentes. Sin embargo, se ha dado cuenta de que, cuando favorece a uno de ellos, otros reclaman los mismos beneficios. En un principio, las organizaciones pensaron que esas identidades de afiliación y de crecimiento podían hacer felices a sus trabajadores, pero así no se crean los grupos de aspiración. Es necesario plantear cómo crear el contexto adecuado para que los miembros de la organización puedan colaborar según sus aspiraciones, no por su origen o afiliación, sino por un proyecto común en el que puedan participar en favor de la compañía.
Por ejemplo, la empresa de videojuegos Valve ha creado una estructura única en la que no hay una posición permanente. Cuenta con diferentes proyectos, de modo que la gente decide dedicar su tiempo a uno u otro dependiendo de sus propios intereses. Es así como realmente se obtienen comunidades de aspiración. Cada uno estará en un trabajo, y cuando ese acabe, encontrará otro diferente en el que participar.
Un mundo colaborativo
Vivimos en un mundo colaborativo, en el que se ha implantado lo que ya conocemos como “economía colaborativa” y en el que fórmulas como el crowdfunding o la creación de forma conjunta están a la orden del día. Después de más de cien años de individualismo, la sociedad está preparada para otro cambio de comunidad y las organizaciones no son una excepción a ello, así que tendrán que crear también un tipo de mecanismos colaborativos para que las personas puedan crear de forma conjunta.
Para mantener la aspiración hay que proponer un proyecto en el que trabajen las personas y, al acabarlo, formar parte de otro. El primero que llevó esto a cabo fue Google, cuyos empleados pasan el 60 % de su tiempo en una posición fija, el 30 % en una posición que pueden elegir y el 10 % libres para crear.
Por tanto, de lo que se trata es de tener un proyecto común y de qué puede aportar cada uno a ese proyecto. Para ello se necesita que las personas se sientan libres en la organización, porque, como Hannah Arendt dijo, “Solo entre iguales puedes ser diferente”.
Después de más de cien años de individualismo, la sociedad está preparada para otro cambio de comunidad y las organizaciones no son una excepción a ello, así que tendrán que crear también un tipo de mecanismos colaborativos para que las personas puedan crear de forma conjunta.
Ser mujer: ¿origen o aspiración?
¿Ser mujer es diferente? Y hoy, ¿es una cuestión de origen o de aspiración? Tradicionalmente, se decía que la mujer tenía que tener cualidades femeninas, aunque también muchos hombres las tienen: por ejemplo, la sensibilidad, un atributo supuestamente femenino, con el que muchos hombres también cuentan. Además de ser mujer, se tiene una personalidad, una experiencia vital, una educación, ya que cada uno es único y puede tener muchas identidades.
Aunque tradicionalmente las cualidades femeninas no eran muy apreciadas en las organizaciones, la buena noticia es que hoy tanto las cualidades femeninas como las masculinas son igualmente valoradas.
Las mujeres son diferentes de la misma manera que lo son los hombres. Todos somos únicos porque tenemos múltiples identidades y con ellas navegamos.
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