El trabajo distribuido es una realidad cada vez más presente en las organizaciones modernas, lo que hace más habituales las situaciones en las que los responsables de equipos y los trabajadores interactúan de forma remota. Con la extensión de la globalización, muchas empresas asignan tareas a empleados que operan en diferentes localizaciones según la disponibilidad, los costes y las capacidades, lo que se traduce en que millones de trabajadores son dirigidos por responsables a los que no ven con regularidad. Sin embargo, a pesar de que las tecnologías para monitorizar e interactuar están cada vez más desarrolladas, muchos jefes siguen viendo en la supervisión remota un reto para su trabajo cotidiano.
Según un estudio de The Economist Intelligence Unit, el 46 % de los directivos declara que su mayor desafío es liderar personas en la distancia. Igualmente, un estudio del Institute of Leadership and Management realizado entre supervisores de distintos sectores revela que más del 80 % de los entrevistados está de acuerdo en que la supervisión remota limita su capacidad de asegurar la consistencia de las prácticas y de identificar los problemas de forma temprana, además de propiciar los malentendidos en las instrucciones e indicaciones.
Diferentes expertos en gestión manifiestan que la supervisión remota tiene un efecto negativo en el rendimiento de los trabajadores. Afirman que, cuando la comunicación se produce por medio de la tecnología, se pierden los matices no verbales, reduciendo la efectividad del jefe para controlar, ejercer de coach, ayudar y fijar objetivos para los miembros de su equipo. La distancia geográfica también limita las comunicaciones en tiempo real, disminuyendo la capacidad del directivo de ofrecer soporte con rapidez o de detectar a tiempo situaciones de estrés de sus colaboradores. Por último, la separación también reduce las interacciones no relacionadas con las tareas, lo que restringe enormemente la capacidad del responsable de reafirmar el compromiso de los trabajadores, de reforzar las fortalezas y características particulares de cada uno y de tener en cuenta su situación personal y social durante la ejecución de la tarea.
La localización física del responsable de un proyecto con respecto a los trabajadores debería ser una variable más que tendrían que considerar las empresas a la hora de configurar un equipo.
Tres factores determinantes
Utilizando datos de una organización con trabajadores y jefes distribuidos en distintos puntos geográficos hemos analizado los costes de la interacción remota y las circunstancias en las que tales costes tienden a ser mayores. Quizá nuestro descubrimiento más sorprendente e interesante es que de hecho la separación entre el jefe y el trabajador tiene en algunas ocasiones efectos beneficiosos, es decir, que la supervisión remota lleva a un rendimiento superior del trabajador.
En concreto, nuestro estudio sugiere que las organizaciones deberían tener en cuenta factores tales como la complejidad de la tarea, la configuración del trabajo y las características del líder cuando decidan si los trabajadores y los jefes deberían estar situados en el mismo lugar.
1. Complejidad de la tarea
Las tareas técnicamente complejas incrementan los efectos negativos de la separación. El tiempo que tarda el trabajador en terminarlas aumenta considerablemente. Sin embargo, cuando la tarea es técnicamente sencilla, tener al jefe “cerca” o “lejos” no cambia los tiempos de entrega del trabajador. El cuadro 1 presenta tales diferencias.
De modo similar, cuando el proyecto necesita una mayor coordinación, otro aspecto que aumenta la complejidad en la ejecución de la tarea, tener al jefe localizado junto al trabajador mejora los tiempos de entrega. Sin embargo, cuando el trabajador puede realizar el proyecto independientemente, sin tener que coordinarse con otros, no se aprecia ninguna relación negativa provocada por la distancia.
2. Configuración del puesto de trabajo
El segundo factor importante es la posibilidad de contar con otros compañeros expertos en el mismo puesto que el trabajador. Cuando este se encuentra rodeado de expertos, estar separado del jefe no parece afectar a sus tiempos de entrega. En otras palabras, la cercanía física a otros trabajadores expertos reduce el impacto negativo de la separación entre el trabajador y el jefe.
3. Experiencia del jefe
Por último, otro aspecto que hay que considerar es la experiencia del responsable de equipos. En nuestro estudio encontramos que la separación entre un trabajador y su supervisor puede tener efectos generales positivos cuando el jefe carece o tiene poca experiencia supervisando a trabajadores. Cuando un jefe es promocionado a un puesto con responsabilidad sobre otros desde un puesto técnico, tiende a controlar el trabajo de sus subordinados en exceso, un comportamiento que puede reducir la productividad de los trabajadores. La distancia geográfica puede ser instrumental para dificultar que los nuevos jefes interfieran demasiado en las tareas de los trabajadores. Cuando los jefes son nuevos, la supervisión remota no solo no presenta ningún impacto negativo en el rendimiento, sino que incluso lo puede potenciar, tal como se aprecia en el cuadro 2.
En conclusión, en nuestro estudio encontramos que la separación geográfica entre el jefe y el trabajador tiene habitualmente un efecto negativo en el rendimiento, pero tal efecto varía con las circunstancias, y que en algunos casos puede llegar incluso a revertirse, haciéndose positivo. Por tanto, la localización física del responsable de un proyecto con respecto a los trabajadores debería ser una variable más que tendrían que considerar las empresas a la hora de configurar un equipo.
Acerca de la investigación
El trabajo en remoto ha existido siempre, pero con la globalización este modelo se ha acentuado. La investigación empírica realizada, cuyas conclusiones se describen en este artículo, se ha llevado a cabo en una de las cinco principales organizaciones de servicios de consultoría de TI con múltiples unidades localizadas en distintos puntos geográficos a nivel mundial, en la que se han recopilado 13.435 tareas de mantenimiento de software ejecutadas por 77 trabajadores en un período de dos años.
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