La entrada de nuevas generaciones en las empresas familiares puede dar paso a nuevas decisiones estratégicas que deben aportar soluciones a un reto común en este tipo de negocios: ¿cómo mantener el espíritu empresarial del fundador con las posibles renovaciones de procesos, socios, tecnologías o productos? Esta serie de propuestas permiten que la organización alcance una especie de segunda juventud, adaptándose a las necesidades empresariales actuales. De esta forma, será capaz de competir de tú a tú con sus rivales en el mercado.
La trayectoria de las empresas familiares a nivel global evidencia su importancia en cuestiones de creación de empleo y riqueza en las regiones en las que operan. Han promovido un desarrollo local que, en muchas ocasiones, no ha estado exento de obstáculos. Y es que, en términos generales, todas ellas transitan con retos ineludibles derivados del cambio generacional: desafíos que no tienen otro tipo de organizaciones y que se gestionan de distinta forma, en función del perfil de cada generación entrante.
Nuevos actores, nuevos emprendimientos
Tras el importante legado de los fundadores, los negocios familiares aterrizan en manos distintas, con una visión diferente, en muchos casos, a las de los antecesores. A este otro emprendedor se le distingue por un alto grado de motivación de logro, su capacidad de innovación para mejorar lo existente y sus aspiraciones de gran crecimiento. Además, a este nuevo gestor se le presupone una especie de “destrucción creativa” destinada a mejorar los procesos productivos y así ganar en competitividad.
En su mentalidad, el cortoplacismo sigue siendo su forma de actuar, pero también domina su visión a largo plazo en la búsqueda de objetivos ambiciosos. Si hay algún rasgo que define a los emprendedores de éxito, ese es su obsesión por los resultados y la sensación de que siempre tienen un reto más que superar. En este escenario de alta exigencia se puede producir la entrada en la empresa de administradores externos. En muchos casos, la opción inteligente es delegar en profesionales externos a la familia.
Valores familiares, un activo importante (para bien o para mal)
Uno de los medios para perdurar en el mercado es la innovación. Sin embargo, la empresa familiar tiene una verdadera razón de ser sobre la que se apoya gran parte de su actividad: los valores familiares. Para bien o para mal, estos valores marcan el camino para cualquier entidad, si bien muchos han tenido que dejarlos a un lado al ser más bien perjudiciales para el negocio o comprometer el crecimiento empresarial.
De cualquier modo, para las empresas de éxito, desde su primera generación, estos valores han sido su principal activo y han representado la hoja de bitácora y un legado plagado de anécdotas y recuerdos de todos los miembros que participaron en el crecimiento del negocio. Entre esos valores destacan la autonomía, la innovación, la capacidad para asumir y controlar riesgos, la productividad o el coraje. Partiendo de estas bases, las presentes y futuras generaciones han tenido que impulsar ese espíritu emprendedor. En este proceso de renovación pueden haberse dado algunas de las acciones siguientes:
- Realizar para todos los integrantes de la familia talleres de capacitación sobre creación de empresas y planes de negocio, confiando en que vean la luz en el futuro de la propia entidad.
- Desarrollar foros y debates internos para dar entrada a ideas innovadoras, con el compromiso de apoyar los proyectos ganadores.
- Impulsar programas internos de emprendimiento, identificando así a los potenciales miembros familiares que puedan destacar por su talento.
- Crear un fondo de capital semilla dependiente de la junta directiva y constituido por miembros independientes a la familia.
- Diseñar un holding para invertir en nuevos proyectos. Esto podría implicar la búsqueda de nuevos socios inversores fuera de la empresa.
- Integrarse en redes de emprendimiento (universitarias, estatales, sectoriales, etc.).
En muchos casos, la opción inteligente es delegar en profesionales externos a la familia.
Errores comunes
No obstante, en ese proceso de transmisión de conocimientos y valores también se pueden clasificar errores que son recurrentes en la trayectoria de las empresas familiares. Estas equivocaciones se producen en tres situaciones: en el manejo de conflictos, sin saber enfrentarse a los problemas; en el proceso de elaboración de un protocolo familiar, copiando modelos de otra empresa; y en la formulación de la estrategia, al no tener la capacidad necesaria para desarrollar un plan estratégico.
Para gestionar estas circunstancias, lo primero que debe quedar claro son las reglas del juego establecidas por todos los miembros, es decir, la constitución de un protocolo en el que podría ser útil un comité asesor integrado por personas independientes.
Basándose en dicho protocolo, la resolución de conflictos puede ser más fácil de abordar. Aun así, el proceso es más importante que el propio contenido, ya que a lo largo de este período se aprende a negociar sanamente, distinguiendo los límites y las diferencias entre empresa, familia y accionistas. En última instancia, la elaboración posterior del plan estratégico dependerá de la relación entre estos tres agentes.
Superar estos retos y asegurar la renovación del negocio no es tarea sencilla ni desde luego un proceso de la noche a la mañana. Sin embargo, sí que es una condición necesaria para la supervivencia y desarrollo de las empresas familiares. Y es que, además de ganar dinero, las motivaciones de las personas vinculadas a estos negocios van más allá, buscando crear valor en el terreno económico y social.
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