La implicación laboral es un importante factor determinante del grado de compromiso y lealtad que los individuos muestran en sus respectivas organizaciones, por lo que sus líderes deben entender bien esta ecuación para así reducir el riesgo de pérdida de talento y lograr el éxito sostenible. La confianza en los responsables de la toma de decisiones conforma sus expectativas sobre su futuro dentro de la organización.
Ese apoyo al gobierno de los líderes se incrementa con la percepción de que los procedimientos utilizados para planificar y aplicar las decisiones son justos, así como con los resultados favorables en la organización. En el otro lado de la balanza, cuando el líder no es visto como digno de confianza, los miembros de los equipos muestran una mayor propensión a ser desleales a la organización y a presentar niveles bajos de motivación, lo que puede traducirse en un rendimiento profesional subóptimo.
Cuando el líder no es visto como digno de confianza, los miembros de los equipos muestran una mayor propensión a ser desleales a la organización y a presentar niveles bajos de motivación.
De un círculo vicioso a otro virtuoso
Los análisis demuestran que la relación entre la confianza que los equipos tienen en la toma de decisiones de sus líderes y su compromiso con la organización es de autoperpetuación. En esta línea, es más probable que las personas desconfiadas y con un bajo grado de implicación sean tratadas de manera menos positiva por sus superiores, lo que a su vez las desalienta en el objetivo de comprometerse.
El análisis de los motivos que subyacen tras el compromiso puede permitir frenar este círculo vicioso. Un punto de partida para llevar a cabo este análisis del grado de compromiso con la organización es medir la relación entre la confianza inicial de los miembros del equipo, la toma de decisiones de sus superiores, los resultados de negocio favorables o desfavorables y la equidad de los procedimientos.
En general, los datos confirman que los individuos que muestran un alto grado de confianza en la gestión están más implicados con su empresa que aquellos que desconfían de sus superiores. En esta línea, se ve muy claramente que el descenso más pronunciado en el compromiso organizacional se produce cuando los equipos que comienzan con un alto grado de confianza en sus gestores experimentan procesos de trabajo injustos combinados con resultados desfavorables. Por el contrario, el aumento más notable en el grado de compromiso tiene lugar cuando las personas de la organización que presentan un bajo grado de confianza experimentan procesos justos combinados con buenos resultados.
Por su parte, en entornos de baja confianza se consigue un aumento sustancial del compromiso de los equipos estableciendo una equidad en los procedimientos acompañada de buenos resultados. Por el contrario, en ambientes de alta confianza, el compromiso con la empresa disminuye cuando los líderes no gestionan los procedimientos y los resultados de manera equitativa, patrón que es particularmente característico de las personas que son relativamente nuevas en sus puestos de trabajo.
Las organizaciones pueden alcanzar un grado de compromiso más alto mediante la creación y el mantenimiento proactivo de relaciones basadas en la confianza, y las claves parecen ser la anticipación y la gestión continua de la llamada “brecha expectativa-experiencia”. Cualquier diferencia negativa identificada entre las expectativas y las experiencias debe interpretarse como precursora de una posible pérdida de la motivación y el compromiso, lo que puede derivar en una reducción de la productividad. En el lado positivo, cuando los equipos desconfiados experimentan procedimientos justos y resultados favorables, pueden mostrar un aumento de su compromiso organizacional.
Es importante que los líderes gestionen de manera proactiva la equidad organizacional, algo que requiere un esfuerzo coordinado que debe ser incorporado a los valores y la cultura de la compañía.
Esfuerzo coordinado
Ante esta realidad, es importante que los líderes gestionen de manera proactiva la equidad organizacional, algo que requiere un esfuerzo coordinado que debe ser incorporado a los valores y la cultura de la compañía. Las directrices empiezan por establecer reglas claras y ser transparentes en su implementación. Es necesario tanto fijar pautas claras como implementarlas consistentemente a través de los diferentes niveles jerárquicos de la organización.
Además, en entornos de baja confianza, fijar normas nítidas sobre los procedimientos y las distribuciones de resultados supone una oportunidad, mientras que, en los de alta confianza, el fracaso a la hora de establecer patrones diáfanos representa una amenaza para el compromiso de las personas si tienen lugar procedimientos injustos o los resultados son desfavorables.
El líder debe entender que solo la equidad tanto en los procesos como en los resultados puede marcar la diferencia.
Necesidades explícitas
Los líderes deben conocer las expectativas de las personas que configuran sus equipos. Identificar la brecha expectativa-experiencia requiere gestionar adecuadamente sus necesidades haciéndolas explícitas. En otras palabras, puesto que las circunstancias personales, las necesidades profesionales, la demografía, las responsabilidades laborales, las ambiciones y los objetivos varían enormemente de una persona a otra, los responsables de las organizaciones no deben presuponer esas expectativas. Por el contrario, deben identificarlas individualmente. Esto podría llevarse a cabo por medio de charlas informales a lo largo del año o a través de reuniones formales de evaluación. También la implantación de sondeos de opinión online entre los equipos cada vez que se complete un proyecto importante podría ayudar a medir de manera eficiente la experiencia e identificar las divergencias más llamativas con respecto a sus expectativas.
Otro sistema altamente eficaz y necesario es activar un flujo de información abierto con las personas de la organización. Gestionar de manera eficaz la brecha expectativa-experiencia requiere que las organizaciones estén atentas a los signos emergentes de descontento y aprendan de esas situaciones. La comunicación es clave para gestionar y establecer una relación de compromiso basada en la confianza. Realizar un seguimiento continuo de la satisfacción de los grupos de trabajo, compartir con ellos los resultados de evaluaciones formales y desarrollar conjuntamente planes de acción ayudará a prevenir en el futuro posibles brechas negativas relacionadas con las expectativas y la experiencia.
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