El mundo está cambiando y con él las personas y las empresas. No hay que descubrirse para comprobar las diferencias que se dan con el pasado más reciente. Tampoco hay que investigar mucho para afirmar que la velocidad con la que se dan estos cambios es mucho más frenética en estos últimos años que en las décadas anteriores.
En el entorno empresarial, hemos pasado de modelos de negocio que duraban veinte años a modelos de negocio que duran tan solo veinte meses. En este mundo tan cambiante no existe ninguna industria ni producto que vaya a existir dentro de unos pocos años.
La clave, por tanto, para poder sobrevivir no es definir una buena estrategia, sino la capacidad de implementarla de una forma ágil y rápida, porque en caso contrario se llegará tarde a ella. Las empresas tienen una herramienta clave para lograr la mejor implantación de la estrategia: la PMO (Project Management Office, en inglés), que a mí personalmente me gusta definir como una estructura organizativa orientada a portfolio, programas y proyectos.
Sobrevivir a la transformación
Comunicación, transporte, banca, energía, retail… Cualquier sector que se pueda imaginar ha experimentado o está experimentando su particular transformación. La supervivencia y competitividad de muchas organizaciones no se basa en su tamaño, sino en su capacidad de adaptación, del mismo modo que la vara de medir de todas ellas está en lo que son capaces de producir, no en lo que han producido en el pasado. Un ejemplo claro es cómo el mercado valora, de Tesla, su capacidad para producir flujos de caja futuros.
Es evidente que detrás de esos objetivos existe una estrategia que muchas veces se queda en papel mojado. Es decir, la ejecución se queda huérfana de la planificación; no hay proyectos que den sentido al plan estratégico establecido. Teniendo en cuenta que todos los departamentos se mueven por proyectos, la dirección también debe sufrir su propia transformación para alejarse de planteamientos antiguos del tipo diagramas de Gantt y PERT. Ahí es donde nacen las metodologías ágiles y un equipo de personas que se organizan de forma “holística”, en el que no se da prioridad a la jerarquía, se analiza el todo y no las partes y todos los miembros participan de forma equilibrada en la toma de decisiones.
Me gustaría hacer referencia a las metodologías ágiles. En realidad, no han inventado nada; todo lo que aplican es una derivada de las filosofías Lean y Kanban, ambas inventadas en el mundo de la producción industrial en el sector de la automoción.
El ‘project manager’ es capaz, dentro de un proyecto, de tener visión estratégica, ejecutarla y reportar a la dirección general.
¿Cómo deberían ser los directores de proyectos y las PMO?
El perfil de un director de proyectos tiene que ser el de un líder capaz de discernir el mundo que le rodea, bien informado y capacitado para diseñar una estrategia de cambio. Por tanto, debe tener conocimientos de estrategia y dirección financiera, estar cualificado para implantar los planes de negocio mediante proyectos y ser eficiente a la hora de dirigirlos y gestionarlos. De este modo conseguirá impactar en la cuenta de resultados de forma sostenible.
Dotado de una gran visión de negocio, el project manager es capaz, dentro de un proyecto, de tener visión estratégica, ejecutarla y reportar a la dirección general. Todo eso al mismo tiempo y a un ritmo vertiginoso en la toma de decisiones, tal como exige el entorno actual. De este modo, las PMO deben ser tan estratégicas como el propio modelo de negocio.
Una PMO estratégica es una unidad fija, que permanece, por tanto, en el tiempo y no nace cuando arranca un proyecto. Define unas líneas de actuación ágiles y prácticas (con mayor o menor complejidad según el tipo de actividad) que aseguren que los proyectos “hablen el mismo idioma”. Así definido el marco metodológico, la finalidad de una PMO transformadora se resume en varios puntos:
- Aportar visión global, alineando múltiples proyectos con la estrategia.
- Gestionar el desarrollo y coordinación transversal del portfolio de proyectos.
- Planificar actividades con visión de conjunto.
- Asegurar el control de los plazos, costes, riesgos y resultados de los proyectos.
- Aprobar metodologías y herramientas para el desarrollo de proyectos.
- Implantar una cultura de cambio y gestión por proyectos.
- Formar y apoyar a los gerentes en la planificación (la gestión del cambio).
- Optimizar recursos.
- Tener un impacto en la cuenta de resultados de la compañía.
Es un área de crecimiento abierta a todo tipo de profesionales y sectores que todavía necesita alcanzar su punto de madurez en bastantes países.
Formación específica
Todas estas habilidades invitan a pensar en que un project manager no nace; se hace. La formación desempeña un papel clave para este puesto y el interés debe estar puesto en un enfoque sobre la dirección general, la dirección de proyectos y la dirección de personas.
Lo cierto es que gestionar una PMO desde cero es uno de los grandes retos de las organizaciones en la actualidad, si bien muchas de ellas ya han implantado una unidad de estas características, conscientes de que es un agente de transformación. Es un área de crecimiento abierta a todo tipo de profesionales y sectores que todavía necesita alcanzar su punto de madurez en bastantes países. Sin duda, la evolución de las PMO depende del empuje y soporte que les den las altas direcciones en las organizaciones.
El principal beneficio de este equipo de trabajo consiste en la implantación de proyectos, de forma que la planificación y la ejecución vayan de la mano. “Que del dicho al hecho no haya un trecho”.
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