Aunque la mayoría de las organizaciones se encuentran en escenarios multiproyecto, todas han nacido con un planteamiento monoproyecto. La idea de la metodología denominada Cadena Crítica, desarrollada por el físico israelí Eliyahu M. Goldratt, propone una solución para la gestión de operaciones en un escenario multiproyecto, sabiendo que para gestionar la incertidumbre hay que saber cómo compartir los recursos, no repartirlos. Para ello, Goldratt introduce el concepto de buffer, de compartir el tiempo, a partir de su Teoría de las Limitaciones (Theory of Constraints).
Con la Cadena Crítica, Goldratt propone a las organizaciones un enfoque en el que se pasa de poner el acento en el planning a hacerlo en la ejecución; del modelo clásico de planning estático con el que gestionamos las desviaciones y las justificamos a una gestión que se replantea cada día en función de la duración restante de las tareas, de lo que queda para acabar un proyecto. La metodología propone empezar más tarde para llegar antes, lo que supone un concepto disruptivo que contradice todas las teorías clásicas que se llevan aplicando toda la vida.
Lo único que importa es la duración restante, no el avance hasta ese momento.
Del plano al GPS
¿De qué depende que alguien tarde más o menos en llegar a un sitio? Ni de su habilidad al volante, ni de su coche, sino del tráfico que haya en la carretera. En proyectos, el tráfico son las tareas o proyectos abiertos, y en el mismo trayecto se puede tardar una hora o diez minutos dependiendo del tráfico. La diferencia de tiempo se deberá a las muchas esperas que tengan que ver con el número de tareas que haya abiertas. Es lo contrario a lo que se hace en la mayoría de las empresas, porque se suele preferir que haya mucho tráfico para mantener a la gente activa. Sin embargo, cuantos más proyectos abiertos, peor.
En este sentido, la gestión de buffer y Cadena Crítica es el navegador o GPS que recalcula la ruta y las prioridades todos los días. A la hora de tomar decisiones, clasifica las tareas según su importancia , pasando de una organización de un planning con hitos intermedios a otra con buffer, en la que este se recalcula todos los días en función de la duración restante real de las tareas en curso.
El planning de hitos intermedios es como aquel plano impreso que ya no servía cuando nos equivocábamos de ruta, mientras que el buffer es un mecanismo de gestión de todo el proyecto, mostrando el impacto de cualquier desviación en todo el conjunto.
Por tanto, la solución pasa por ideas o mecanismos para gestionar la ejecución, no de planificación y control. El planning tiene un impacto del 10 %, mientras que el otro 90 % está en las ideas y en las reglas para gestionar la ejecución, no en planes detallados.
Lo único que importa es la duración restante, no el avance hasta ese momento. Qué falta para terminar va a ser diferente hoy de lo que será mañana y ese es el único dato real: la persona que trabaja en las tareas debe decir todos los días al acabar la jornada qué falta para terminar, lo que es más real que cualquier plan. Lo recomendable es que el tamaño del buffer sea un tercio del plazo.
El eslabón más débil
La Teoría de las Limitaciones de Goldratt dice que un proyecto o una organización es como una cadena formada por eslabones en la que, si se hace un ensayo de tracción, se rompe siempre por el más débil. Eso significa que la mejora de un eslabón que no es el más débil no sirve absolutamente para nada.
Traducido a multiproyectos, el eslabón débil es un departamento y, en general, cuando conlleva un trabajo intelectual, es la capacidad de resolución de problemas, no un tema de recursos. Lo importante en la cadena es la relación entre los eslabones y la sincronización entre ellos, no cada eslabón, a excepción del más débil.
En esto hay que tener en cuenta que los costes en una cadena son como el peso de esta. Si se reduce el coste de varios departamentos, se reduce en la organización. Sin embargo, cuando hablamos de velocidad y de sincronización, la regla de la suma no funciona porque lo que hay que mejorar es solo un eslabón: el débil.
El problema es precisamente la sincronización, ya que un proyecto conlleva como mínimo un mes y varios departamentos que es necesario alinear. La cadena crítica es de cada proyecto, después están el multiproyecto y el recurso sincronizador, lo que se llama el drum (tambor).
Cuando hablamos de velocidad y de sincronización, la regla de la suma no funciona porque lo que hay que mejorar es solo un eslabón: el débil.
Cambios y conflicto de recursos
Aunque se haya definido bien, siempre hay cambios de alcance en un proyecto, ya sea por algún departamento interno o por el cliente. Al mismo tiempo, hay interacciones continuas y aparecen nuevas tareas que no se habían previsto o se producen cambios en sus secuencias o en su duración, así como retrasos o variaciones en las necesidades de recursos, etc.
En el multiproyecto es más complicada la nivelación de recursos al tener muchos proyectos en marcha al mismo tiempo. Hay quien dice que hay que tener clara la demanda y nivelarla con la carga y, en función de eso, tomar decisiones, pero la demanda es incierta y cambia continuamente. Otras empresas ponen el foco en intentar acertar las previsiones de venta para tener el producto correcto en el sitio adecuado, pero esto es difícil o imposible de conseguir. Además, existe un efecto cascada entre proyectos, ya que un experto puede trabajar en varios, por lo que, si uno se retrasa, incide en los demás. Igualmente, se producen replanificaciones continuamente: intentamos que ocurra lo que pone en el plan, pero al final el plan se cambia en función de lo que ocurre.
A pesar de llevar a cabo una planificación multiproyecto bien nivelada, cualquier desviación hace que se produzcan picos de carga y conflictos. Igualmente, pueden existir multitareas (ya sean individuales u organizacionales), empezando una actividad y, sin terminarla, empezar otra. Esto provoca un consumo de la tarea empezada y que, aunque no haya nadie trabajando en ella, su plazo o el del proyecto aumente. La tendencia es iniciar cuanto antes los proyectos, provocando que todo vaya más lento y perjudique a la organización.
Muchas empresas optan por contratar a más gente, ampliar las horas de trabajo y utilizar algún sistema sofisticado para microgestionar los esfuerzos. Existe el supuesto de que, a más detalle, menos incertidumbre, pero es falso, ya que la incertidumbre es la misma. Otras empresas deciden poner todos sus esfuerzos en la planificación e invertir en ello las metodologías más innovadoras, pero todo puede cambiar en dos días.
Intentamos que ocurra lo que pone en el plan, pero al final el plan se cambia en función de lo que ocurre.
Las esperas
Goldratt entiende que en la sincronización de uno o varios proyectos se producen dos tipos de esperas: el recurso a la tarea o la tarea al recurso. Así, casi la mitad del plazo de un proyecto son esperas e interrupciones.
Estos plazos se pueden mejorar reduciendo las esperas. En primer lugar, hay que entender que existen unas esperas naturales imposibles de reducir debido a la incertidumbre y a las dependencias, y otras evitables con una mejor sincronización. Es en estos casos en los que se pueden aplicar los parámetros de Goldratt para sincronizar mejor, siendo conscientes de que existe incertidumbre y de que lo que conocemos sobre planificación detallada para sincronizar no vale.
Las esperas también pueden producirse cuando los proyectos o tareas empiezan sin estar preparados, algo habitual en el cien por cien de los casos. Otra razón son las medidas, con las estimaciones de medidas y los hitos intermedios como objetivos. Generalmente, siempre se producen retrasos, nunca adelantos, mientras que, por estadística, deberían ser el 50 % adelantos y el 50 % retrasos y compensarse.
Una buena metodología de gestión de multiproyectos tiene que tener en cuenta la Ley de Murphy.
Escenarios multiproyectos
Lanzar un nuevo producto al mercado es un escenario de multiproyectos. Un ejemplo puede ser la introducción de nuevos productos en una empresa cervecera que lanza al año aproximadamente trescientos proyectos. La cerveza es la misma, pero, si el envase, la tipología de packaging u otro elemento difieren, entonces es un proyecto nuevo. El plazo medio es de tres meses y en ellos intervienen varios departamentos, que tienen que trabajar sincronizados.
Otro escenario es la ingeniería. Se produce una gran variabilidad desde el momento en el que un ingeniero que trabaja en un plano tiene que estimar el tiempo que va a tardar en finalizarlo. No lo sabe; puede hacer tan solo una estimación. Sin embargo, lo curioso es que en el momento que ese plazo se introduce en un Excel o en un planning se convierte en ese número negro con el que sueña todos los días por si no lo cumple.
También son un buen ejemplo el mantenimiento y la reparación de equipos. Iberia utiliza esta metodología en el mantenimiento de los aviones, donde existe mucha variabilidad, ya que, cuando hay que revisar un avión, hay una total incertidumbre sobre el problema que puede tener. Después hay que repararlo y probar que todo funcione, en un plazo de mantenimiento no superior a veinte días porque, mientras el avión está en el hangar, no está volando y, por tanto, no está generando ingresos.
Claramente, una buena metodología de gestión de multiproyectos tiene que tener en cuenta la Ley de Murphy, por lo que la solución no se encuentra en la planificación. Es más, cuanto más detalle se incluya en el planning, más consume. La propuesta está en pasar del planning al buffer.
Cuando se implantan las ideas de la Teoría de las Limitaciones (TOC) y Cadena Crítica, los resultados están prácticamente garantizados. El reto pasa por mantenerlos y además tener capacidad para mejorar cada año.
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