Académicos como Clayton Christensen y Henry Chesbrough o consultores como Alexander Osterwalder y Steve Blank han destacado que sin un buen modelo de negocio no se consigue un éxito empresarial significativo a medio y largo plazo. Algunos casos de éxito conocidos, como Apple, Zara, IKEA y Walmart, o no tan conocidos, como CEMEX o General Electric Aviation, son ejemplos de modelos de negocio bien diseñados. En ninguno de estos casos el éxito se debe a un producto o una idea de servicio, ni a la innovación tecnológica; la clave del éxito es un modelo de negocio innovador bien diseñado.
¿Qué es un modelo de negocio? Básicamente, consiste en la integración de una nueva perspectiva sobre el mercado, que identifique nuevos problemas de los clientes y un nuevo cliente objetivo (segmentación), una propuesta de valor innovadora que resuelva esos problemas y procesos innovadores capaces de materializar la propuesta de valor. Obviamente, los aspectos financieros –el modelo de ingresos, la estructura de costes y, finalmente, el modelo de beneficios– deben encajar.
No obstante, si queremos comprender qué supone el diseño del modelo de negocio en el actual complejo entorno económico global, no basta con diseñar las características de nuestra propia empresa; es necesario que diseñemos todo un ecosistema o que, como mínimo, nos adaptemos al existente. Es necesario que diseñemos o nos adaptemos a un sistema de relaciones con las principales empresas de nuestro entorno: clientes, proveedores y competidores.
Necesitamos un enfoque abierto de innovación frente a un enfoque cerrado y pasar del “yo” al “nosotros”.
Reconfigurar el ecosistema
Con el mapa del ecosistema en mente, debemos preguntarnos si contamos con algún valioso recurso de conocimiento que a las empresas del ecosistema les resulte difícil imitar. Si la respuesta es “no”, un buen enfoque sería preguntarnos: “¿En qué condiciones está compitiendo el ecosistema? ¿Existen oportunidades para la reconfiguración del ecosistema? Por ejemplo, ¿podemos diseñar una nueva relación producto-servicio?”. Algunos de los ejemplos antes mencionados, como IKEA (el cliente paga el último tramo del transporte y el montaje de los muebles), CEMEX (CEMEX es responsable de un proceso de reposición en 24 horas) o GE Aviation (GE integra el mantenimiento de los motores y alquila horas de vuelo en lugar de vender motores), han construido sus modelos de negocio en torno a una reconfiguración del ecosistema.
Con todo, es necesario que los modelos de negocio aborden un entorno caracterizado por la complejidad tecnológica, un cambio extremadamente dinámico y la competencia global. En este contexto, la clave del éxito está en la capacidad de evolucionar y adaptarse rápidamente.
Esto implica que ninguna empresa es capaz de mantener el ritmo por sí sola y necesitamos que las capacidades complementarias evolucionen de una manera sincronizada. La palabra clave para afrontar este desafío es codesarrollo. Con esta finalidad, necesitamos un enfoque abierto de innovación frente a un enfoque cerrado y pasar del “yo” al “nosotros”.
En el proceso actual de transformación digital, los ecosistemas son cada vez más complejos e incorporan participantes digitales a participantes físicos y algunas veces los sustituyen.
Nuevo enfoque innovador
Un enfoque abierto de innovación implica compartir nuestro conocimiento con otros para construir conocimiento en torno a otros, y pasar de una mentalidad “yo” a una mentalidad “nosotros” implica pensar en las necesidades del ecosistema en primer lugar y en las de nuestra empresa como consecuencia –en ningún caso un cambio nimio y fácil–. Este es uno de los motivos por los que está emergiendo una nueva figura en la economía y la organización del ecosistema empresarial: el orquestador. Los orquestadores son empresas que crean una red en la que los participantes interactúan y comparten la creación de valor. Los orquestadores tienen un rendimiento superior al del resto de las empresas.
En el proceso actual de transformación digital, los ecosistemas son cada vez más complejos e incorporan participantes digitales a participantes físicos y algunas veces los sustituyen. En este contexto, unos de los actores más relevantes son las plataformas, en el doble sentido de proveedor de servicios de plataforma y de modelo de negocio de plataforma. Los proveedores de plataforma tienen un papel muy importante en un ecosistema –proporcionan componentes congruentes y fiables que permiten que los proveedores de aplicaciones sean más productivos. De esta manera, los proveedores de plataforma conectan eficazmente a muchos proveedores de aplicaciones entre ellos y con los usuarios finales, definiendo importantes interfaces comunes, así como componentes reutilizables. Al hacerlo, utilizan las plataformas para llevar a cabo el papel de orquestadores.
Empresas como Red Hat, Visa o Uber son ejemplos típicos de orquestadores de plataforma, pero empresas como General Electric o Philips están construyendo plataformas digitales adoptando el papel de orquestador en el sector sanitario, la plataforma Predix de General Electric lleva a cabo el papel de orquestador en el sector de los equipamientos y la banca, debido a la creciente influencia de las empresas Fintech, está evolucionando hacia un modelo en el que los bancos pasarán a ser orquestadores por encima de las plataformas digitales.
Como consecuencia, los límites sectoriales se desvanecerán tremendamente a medida que las plataformas vayan reconfigurando sectores para convertirlos en ecosistemas interconectados. Las empresas visionarias, sin embargo, se están dando cuenta de que, cuando todas las empresas sean digitales, juntas van a efectuar un cambio a una escala mucho mayor.
En resumen:
- El diseño de modelo de negocio implica el diseño de ecosistemas empresariales.
- La gestión de ecosistemas requiere pasar del “yo” al “nosotros”, a una mentalidad en la que el codesarrollo y el enfoque abierto de innovación formen parte del ADN de cada empresa.
- En la era de la transformación digital, es un imperativo que en el diseño de ecosistemas empresariales el papel de los orquestadores se construya por encima de las plataformas digitales.
Comprender el funcionamiento y la dinámica de estos ecosistemas empresariales basándonos en las implicaciones de la transformación digital es cada vez más importante, porque casi inevitablemente cada empresa pasará a formar parte de un ecosistema construido alrededor de una plataforma. No obstante, esta cuestión requeriría un nuevo artículo para abordar el tema con la extensión mínima que merece.
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