La dirección empresarial y la ubicación de la inversión son determinantes en el éxito de una expansión internacional y obligan al directivo a analizar en profundidad las diferentes opciones para decidir dónde y cómo implantarse valorando atractivos y riesgos. Establecer una red de empresas subsidiarias en el extranjero permite a las multinacionales utilizar su vasto alcance global para acceder rápidamente a diferentes mercados y explotar sus conocimientos sobre el terreno para detectar nuevas ideas o productos usados por compañías rivales en otras partes del mundo. Además, la ventaja de ser una multinacional está pasando de la mera posesión de varias empresas subsidiarias internacionales desconectadas entre sí, a acceder e integrar realmente los conocimientos sobre el terreno.
La idea predominante y que ha dado buenos resultados es apostar por una internacionalización sistemática y gradual (de bajo a alto compromiso y riesgo a lo largo del tiempo) con la vista puesta en acceder a un mayor mercado, aumentar el retorno sobre la inversión, y desarrollar economías de escala y aprendizaje, facilitando al mismo tiempo la innovación. En los últimos veinte años, la inversión extranjera directa ha aumentado tanto en los países desarrollados como en los emergentes y parece que continuará creciendo, pero el impacto de la salida exterior será distinto si la implantación se realiza a través de licencias o con una inversión directa o adquisición. En las mismas condiciones, las empresas tienden a preferir joint-ventures o alianzas cuando invierten en un entorno incierto, mientras que optan por la compra completa en los demás casos.
Los países difieren entre sí en las características de sus sistemas de negocios, específicamente en sus prácticas económicas, financieras y administrativas, contrastes que tienen su base en sus peculiaridades demográficas, geográficas, culturales y en las diferentes instituciones políticas. En países donde el riesgo político es más alto, al comprador puede resultarle más difícil hacer cumplir las obligaciones contractuales según lo planeado. Existen varias formas de medir la solidez del entorno político de un país receptor. La Guía Internacional de Riesgo-País (ICRG, por sus siglas en inglés) ha desarrollado una medida comparativa longitudinal del nivel de riesgo político para cada país. También el índice de restricciones políticas POLCON capta varias características del entorno, entre las que se incluyen singularidades políticas y sociales.
El impacto de la salida exterior será distinto si la implantación se realiza a través de licencias o con una inversión directa o adquisición.
Barreras de entrada
En cuanto a las características administrativas y legales, las instituciones de un país pueden crear barreras de entrada como restricciones legales sobre la propiedad, fórmula con la que el país receptor protege la propiedad doméstica. Estratégicamente, las empresas apuestan por los mercados con menos incertidumbre institucional, donde utilizan desembarcos a través de modos de propiedad completa, como las adquisiciones o las inversiones en nuevas instalaciones.
Por el contrario, las compañías optan por limitar la propiedad en aquellos países que son culturalmente diferentes a los suyos. Normalmente, las características culturales se miden con un sistema desarrollado en 1985 por el psicólogo social holandés Hofsted. Otra alternativa es el estudio Efectividad del Liderazgo Global y del Comportamiento Organizativo (GLOBE, por sus siglas en inglés), llevado a cabo a finales de los años 90 del siglo pasado, que, aunque es un estudio más completo sigue sufriendo los mismos problemas de unidimensionalidad y representatividad.
Otra dimensión cada vez más importante es la conectividad de un país, variable que capta la capacidad de los individuos y las sociedades residentes para interactuar con otras partes del mundo, obtener información, y difundir sus propias actividades. Una base de datos internacionales que tiene en cuenta estas diferentes dimensiones está disponible en línea en la página web de la Wharton Business School (http://lauder.wharton.upenn.edu/ciber/faculty_research.asp).
El desembarco exterior de la cadena española de supermercados de descuento DIA ilustra por qué las características del país receptor son importantes a la hora de decidir cómo y dónde invertir. La expansión internacional de DIA empezó en los años 90 del siglo pasado en Europa y en la primera década de este siglo en América Latina, utilizando un modelo clásico de franquicia, principalmente en ciudades. Con esta experiencia consolidada, DIA inauguró su primera tienda en Brasil, país que representaba desafíos importantes, como una demografía diferente a la española y el poder adquisitivo del cliente potencial. Los brasileños estaban acostumbrados a comprar en los miles de minoristas no regularizados que había en el país y tendían a ir de compras a pie una vez al día, pero DIA se adaptó a las características específicas del mercado brasileño con tiendas parecidas a los establecimientos tradicionales del país a nivel de escala y pronto contó con 230 tiendas en todo Brasil. La mayoría de los establecimientos se abrieron en áreas situadas entre la ciudad y los barrios pobres y el factor clave del éxito de DIA en Brasil fue que ofrecía a los emprendedores la oportunidad de convertirse en hombres y mujeres de negocios asociados a una marca fuerte.
Estratégicamente, las empresas apuestan por los mercados con menos incertidumbre institucional, donde realizan desembarcos a través de modos de propiedad completa, como las adquisiciones o las inversiones en nuevas instalaciones.
Dirección empresarial
La elección de una estrategia de entrada en un nuevo país puede sentar las bases para que la experiencia sea exitosa o nefasta y en este campo se han aprendido importantes lecciones. A partir de nuestra experiencia con multinacionales y de nuestros estudios sobre sus inversiones en todo el mundo durante los últimos treinta años, hemos desarrollado una pauta para directivos, consultores y diseñadores de políticas a la hora de planear, gestionar y evaluar las inversiones extranjeras.
A menudo las empresas se involucran en adquisiciones, olvidando preguntarse si poseen la experiencia o las capacidades para hacerlo de un modo rentable y eficiente. También es frecuente que se vean atraídas por los beneficios fiscales ofrecidos por el gobierno local y se lancen a una operación de nuevas instalaciones en un otro país. Ambas experiencias tienden a ser efímeras y lo conveniente es adoptar una estrategia más sistemática, en la que una empresa se traslada al extranjero mediante un modo de entrada de bajo compromiso/bajo riesgo (por ejemplo, exportando) y pasa gradualmente a modos de desembarco con un grado más alto de compromiso y riesgo, tales como una empresa subsidiaria de propiedad completa, algo que tiende a ser más sostenible y rentable a largo plazo.
Cemex, el gigante global del cemento de México, empezó a exportar mucho antes de poseer instalaciones de producción en todo el mundo, y solamente tras acumular experiencia de esta manera desarrolló una estrategia de inversión internacional. Podemos observar un patrón similar en la internacionalización de Gerdau, el productor brasileño de acero.
La exportación debe ser el primer paso antes de la internacionalización a través de inversión directa. Las empresas que tienen éxito con modos de entrada de bajo compromiso y riesgo aprenden de esas experiencias y desarrollan las capacidades necesarias para tomar parte en operaciones más complejas y más arriesgadas, como nuevas instalaciones o adquisiciones en el extranjero. Los modos de entrada de inversión ofrecen muchas ventajas: proporcionan un conocimiento de los mercados locales, los canales de distribución y los clientes. Esto les permite apropiarse de habilidades especializadas de ese mercado local, minimizar los riesgos de difusión de conocimientos y, en última instancia, ser vistas como empresas del país. Es el caso de Nestlé, que en Brasil es considerada, generalmente, como una empresa brasileña, dadas sus numerosas instalaciones de producción y el largo tiempo que lleva establecida en el país.
El modo de entrada de inversión puede ser un medio importante de mantener y crear ventaja competitiva en un país extranjero, pero no es para principiantes. La mayoría de empresas, normalmente tienen que pasar por otros modos de desembarco antes de poseer los conocimientos y las capacidades para invertir. Por muy experto que se llegue a ser en países “cercanos”, cuando una empresa se aventura en mercados sustancialmente diferentes al suyo se convierte en principiante.
Las empresas que tienen éxito con modos de entrada de bajo compromiso y riesgo aprenden de esas experiencias y desarrollan las capacidades necesarias para tomar parte en operaciones más arriesgadas.
Vigilancia de la competencia
Las empresas de éxito, suelen empezar el proceso de internacionalización eligiendo modos de entrada de bajo compromiso y escaso riesgo en países relativamente cercanos. Una multinacional española que tenga varias subsidiarias en América Latina no debería asumir que posee las capacidades para entrar en mercados en Asia con los mismos modos de alto compromiso y alto riesgo (una adquisición o subsidiarias de propiedad completa) usados, por ejemplo, en Colombia. Una muestra es el grupo mexicano Elektra, uno de los mayores minoristas especializados de América Latina. Tras expandirse con éxito a países como Guatemala, El Salvador, Honduras y Perú cuando le preguntamos a su CEO, Carlos Septién, sobre su experiencia entrando en Brasil, reconoció que tuvieron que empezar de cero.
Otro factor que hay que considerar es que la elección de un modo de entrada envía señales a las empresas que compiten en el mercado objetivo. Además, seleccionar un modo de dirección de alto compromiso y alto riesgo es semejante a “quemar puentes” (es decir, la retirada no es una opción), de modo que hay que estar preparado para lidiar con las represalias de las empresas del país receptor.
A pesar de que la idea predominante ha sido que un proceso de internacionalización sistemático y gradual (de bajo a alto compromiso y riesgo a lo largo del tiempo) es el camino a seguir, y de que es necesario ser cauteloso a la hora de elegir un modo de entrada en países “lejanos”, una nueva generación de empresas multinacionales de países emergentes, especialmente de China, está rompiendo las reglas. Empresas como Haier y Huawei han abandonado la estrategia gradual a favor de una acelerada, entrando en mercados extranjeros a través de adquisiciones tanto en mercados cercanos como lejanos al mismo tiempo, ignorando las recomendaciones estándares.
Referencias
Blake, D. & Moschieri, C. (2016). Policy Risk, Strategic Decisions, and Contagion Effects: Firm-Specific Considerations. Strategic Management Journal, en prensa.
Moschieri, C. & Monteiro, F. (2014). Qué debería preguntarse antes de decidir internacionalizarse y cómo hacerlo. Harvard Deusto Business Review, 239, 44-54.
Enlaces de interés
Características económicas y financieras: WDI (1960-2013) / http://data.worldbank.org/country
Calificaciones de riesgo-país: Euromonitor (desde 1996 hasta el presente) / http://www.euromoney.com/Poll/10683/PollsAndAwards/Country-Risk.html
Características políticas: WTO (desde 1980 hasta el presente) / https://www.prsgroup.com/about-us/our-two-methodologies/icrg
Características administrativas: CIA Factbook (Constante) / https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/index.html
Características culturales: WVS (1980-2014) / http://www.worldvaluessurvey.org/wvs.jsp
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