María Eizaguirre: Las encuestas revelan que la mayoría de los directivos encuentran la innovación extremadamente importante para sus estrategias de crecimiento y, sin embargo, se encuentran insatisfechos con el rendimiento de sus organizaciones en este campo. ¿Qué explicación encuentra a esto?
Scott Anthony: La innovación se asienta sobre una base fundamental, que es la centricidad en el cliente y la capacidad de la empresa de poner al cliente en el centro de su organización. Toda innovación parte de este enfoque. Observamos continuamente que las organizaciones se centran demasiado en realizar investigaciones de tipo demográfico y analizar comportamientos de compra. Los datos que obtienen muestran correlaciones, pero no revelan qué está detrás de las decisiones que toman los consumidores. Eso conduce a la insatisfacción porque parece que están “disparando a ciegas”. Lo que realmente necesitan es un modelo de causalidad que explique por qué A causa B; así podrán detectar oportunidades y amenazas y ver de una forma predecible el camino de la innovación.
María Eizaguirre: Se trata, por tanto, de averiguar las auténticas motivaciones del cliente.
Scott Anthony: Exacto. Es una idea que lleva mucho tiempo entre nosotros. Ya en los años sesenta, Theodore Levitt señaló que el error fundamental que cometían las empresas era definir su negocio basándose en categorías, cuando los clientes no piensan en estos términos, sino en el problema que están tratando de resolver. La empresa debe dirigir su enfoque a la resolución de esas tareas pendientes y, precisamente, la metodología de jobs-to-be-done (JTBD) parte de la idea de poner al cliente y el problema que está tratando de resolver en el centro de la ecuación de la innovación.
La innovación se asienta sobre una base fundamental, que es la centricidad en el cliente y la capacidad de la empresa de poner al cliente en el centro de su organización.
María Eizaguirre: ¿Cómo pueden las empresas discernir entre los JTBD que merecen su atención y los que no?
Scott Anthony: Sabrán que ese trabajo es prioritario si se cumplen tres criterios. El primero de ellos es la importancia; es decir, si no son capaces de ofrecer una solución satisfactoria, eso tendrá consecuencias significativas. El segundo es la insatisfacción: las soluciones que existen no cumplen el propósito y eso indica que hay espacio para nuevas líneas. Y el tercero es el alto valor: un gran número de clientes se enfrentan a ese problema con frecuencia o un pequeño número estaría dispuesto a pagar mucho para satisfacer este JTBD. La suma de estos tres criterios indica que estamos ante una prioridad.
María Eizaguirre: Está plenamente convencido de su eficacia.
Scott Anthony: Sí, por varias razones. Este enfoque se adentra en la mente del consumidor y trata de entender qué es lo que le lleva a la acción. Conduce hacia la verdadera motivación que se encuentra debajo de una necesidad y a entender por qué se toman las decisiones, tomando en consideración aspectos no solo funcionales, sino también sociales y emocionales. Además, esta aproximación permite a la organización ser más consciente de su competencia, sobre todo descontextualizada de la categoría, lo que ayuda a abrirse a soluciones cross-category. Debemos tener en cuenta que los problemas fundamentales de las personas prácticamente no varían, por lo que, cuando se descubre un problema profundamente arraigado que no está bien resuelto, el camino hacia la innovación se vuelve significativamente más claro. Por supuesto, mi convicción también proviene de ver que muchas compañías impulsan con éxito el crecimiento basado en la innovación al adoptar la mentalidad jobs-to-be-done.
Un cambio cultural no resulta nada sencillo, pero, para romper las barreras de la innovación, lo primero que hay que hacer es determinar qué comportamiento se quiere implantar.
María Eizaguirre: ¿Podría ofrecer algún consejo para descubrir el JTBD?
Scott Anthony: Pensamos en las cuatro “C”: contexto, circunstancias, comportamientos compensatorios y limitaciones (constraints). Es clave salir al mercado y estar en el contexto con los clientes. Los métodos de estudio basados en la observación que llegan a la raíz de las motivaciones de las personas ayudan a descubrir necesidades no satisfechas y a idear soluciones convincentes. También es importante comprender diferentes circunstancias, puesto que la idea de calidad depende de ellas: lo que en ciertos casos puede ser aceptado, en otros no lo es. Los comportamientos compensatorios, cuando las personas hacen “lo incorrecto” con un producto o servicio, son un indicativo de que algo resulta insatisfactorio y ha quedado pendiente. Por tanto, estar atento a este tipo de comportamientos es importante para detectar oportunidades de mejora. Por último, es preciso buscar las limitaciones o barreras que inhiben el JTBD, es decir, qué es lo que impide al cliente cumplir con su trabajo. Después de todo, una ruta de comprobada eficacia hacia la innovación es hacer que para las personas sea más simple y fácil abordar problemas frustrantes.
María Eizaguirre: Habla de limitaciones y de barreras. Muchas organizaciones se encuentran con ellas internamente y su capacidad de innovación se ve mermada. ¿Qué pueden hacer para desbloquear el potencial interno?
Scott Anthony: Un cambio cultural no resulta nada sencillo, pero, para romper las barreras de la innovación, lo primero que hay que hacer es determinar qué comportamiento se quiere implantar, para después analizar qué lo está bloqueando y, en último lugar, desarrollar un BEAN (behavior enablers-artifacts-nudge) para abordarlo. Esta herramienta es la respuesta para desarticular los inhibidores de la creatividad y la innovación y la forma de implantar internamente la centricidad en el cliente. Siguiendo sus siglas, los facilitadores del comportamiento (BE) consisten en una forma directa de fomentar y favorecer el cambio, a través del coaching, aplicaciones o rituales, por ejemplo. El nudge o impulsor (N) consistiría en una forma indirecta de hacerlo, mediante el diseño de la oficina, la gamificación o el storytelling, de forma que las personas empiezan a hacer algo de forma natural. Los utensilios (A) sirven para conectar los dos anteriores y refuerzan el cambio en el comportamiento: premios a los profesionales, objetos en el escritorio o salvapantallas que les recuerdan cuáles son los comportamientos que se supone que deben seguir… Si se pueden combinar estos tres componentes con BEAN como el premio Dare to Try de Tata (que fomenta la asunción de riesgos), el programa Kickbox de Adobe (que fomenta la experimentación) o el ritual Empty Seat de Amazon (que fomenta la centricidad en el cliente), la creatividad se desbloquea.
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