Las empresas europeas de moda rápida han registrado un gran crecimiento a pesar de la crisis y del desplome del consumo, evolución que tiene su raíz en el éxito del fast fashion. Esta estrategia de negocio tiene como clave el renovar constantemente las propuestas de ropa para responder a la demanda y maximizar la satisfacción del cliente. La frecuencia de la rotación de colecciones depende del coste estructural de cada marca y del modo de operar de su competencia, por lo que las compañías con bajos costes derivados de crear y distribuir rápidamente sus productos tienen más posibilidades de hacerse con una gran porción del mercado. El fast fashion surgió en la industria de la moda en 1990 y, originalmente, el concepto fue propuesto para mejorar los procesos de fabricación textil y optimizar los tiempos de producción. Con este modelo y en apenas quince años, grupos como Inditex, Mango, H&M o Cortefiel han experimentado un crecimiento exponencial, convirtiéndose en marcas de referencia en su sector.
El fast fashion o moda rápida no es low cost, sino una propuesta de valor que no es la más barata del mercado, pero mantiene una buena relación entre calidad, precio y experiencia. Además, este modelo de negocio opta por una diversificación segmentada dentro del mundo de la moda, con la vista puesta en llegar a distintos públicos y diferentes alcances de propuesta de valor. Así, en el caso de Cortefiel, incluye enseñas como Pedro del Hierro, Springfield o Women’ Secret, mientras que Inditex tiene el mismo esquema con Máximo Dutty, Zara, Pull & Bear, Stradivarius o Berska. Por su parte, Mango también ha empezado a hacer una segmentación y, en la parte más baja en cuanto a valor, H&M ha apostado por la diversificación multiformato.
El modelo de negocio del fast fashion se concreta en reducir los tiempos de producción y transporte para llegar al consumidor a través de una tienda física o virtual en el menor tiempo posible. Una característica de estas firmas es que reproducen el esquema de las enseñas de lujo y apuestan por un código de marca, no solo por una propuesta de cubrir necesidades, de ropa o de precio. Un segundo factor diferenciador es su forma de operar, ya que diseñan el negocio en sus fábricas y disponen de un potente sistema logístico que permite reducir los tiempos de salida al mercado. Siguiendo estas premisas, Primark no estaría dentro del fast fashion, sino que formaría parte del modelo low cost. La cadena irlandesa de ropa y complementos ha adecuado al fast fashion algunas de sus actuaciones y de sus contenidos y ha empezado a operar con códigos similares a los de Cortefiel o Inditex, dando importancia a dónde vende y cuidando el aspecto de su marca, pero su ciclo productivo no está basado en este formato. Por otro lado, en este tipo de compañías, el origen de un despegue fuerte es una situación de crisis en el sector, realidad que implica cancelaciones de pedidos y la salida al mercado de mucha producción de calidad a precios competitivos.
Los grupos que optan por el ‘fast fashion’ apuestan por una diversificación segmentada dentro del mundo moda, con la vista puesta en llegar a distintos públicos con diferentes alcances de propuesta de valor.
Esencia de la marca
Los operadores de fast fashion retienen al máximo posible la esencia de su marca. Cuando Inditex, Mango o H&M operan con grandes franquiciados, lo hacen con el compromiso total de ejecución, es decir, de proteger los rangos seleccionados de colecciones. Aunque después deban hacer sus adaptaciones locales, la mantienen con una importante capacidad de gestión del inmobiliario y de la réplica.
Todo parte de un proceso de integración vertical, que en el fondo es una obsesión por tener el control de la marca y del proceso en cada momento. Básicamente, se trata de la capacidad de respuesta al mercado, de corregir la interpretación de la corriente de la moda y de poder llevarla al mercado en tiempo récord.
Tanto Inditex como Cortefiel tienen como actividad original y de comienzo la fabricación, la necesidad de entender que el negocio más interesante y seguro estaba en destinar su capacidad productiva a sus propias tiendas, así como el tener un sistema de cooperativas, que hizo que pudieran ejecutar originalmente las colecciones con mucha rapidez. Una vez captadas las tendencias del mercado a través del sondeo de las propuestas propias y ajenas, las pasarelas, la publicidad o los iconos que llegan al cliente, es necesario reaccionar y establecer unas líneas o corregir errores, para después, a través del sistema de cooperativas, producir en las fábricas del grupo. No es posible aplicar este esquema a toda la oferta de la compañía o en todas las tiendas, marcas o momentos, pero sí supone una capacidad de adaptación que produce éxito y permite entender el negocio de una forma diferente.
La puesta a disposición del cliente es el gran motor. A principios del siglo pasado, en las ciudades secundarias había sastrerías y más tarde aparecieron almacenes en los que se operaba por catálogo. Se trataba de una venta a distancia para ganar capilaridad y con la migración a las grandes ciudades surge el comercio moderno. Básicamente, la aceleración del proceso de puesta a disposición es lo que ha establecido las bases de cómo servir al fast fashion y esto ha producido un sistema en el que la marca hace que contenidos y servicios viajen mucho mejor. A este factor se suman la gestión, la planificación y la aceleración del proceso logístico en un entorno económico global determinante.
Con el viento a favor de los costes de globalización y de geolocalización de la producción, la experiencia de planificación, de gestionar fábricas, cooperativas y tiendas, ha hecho que se haya disparado el desarrollo de la logística, sustentada en el transporte tanto marítimo como aéreo y terrestre, lo que ha generado unos volúmenes muy importantes y un modo de operar que no existía.
El objetivo es buscar códigos de lujo, estar presente en las mejores plazas y calles, produciendo una experiencia, algo que obedece a una nueva forma de comportamiento del cliente.
Claves en la cadena de valor
En la cadena de valor tradicional, el esquema que había que seguir era diseño, fabricación, distribución y entrega al cliente. Inditex fue el primer grupo textil que abrió el camino al fast fashion o moda de consumo rápido. El cliente lanza sus mensajes al visitar las tiendas, que son las que deben interpretar y servir sus demandas. La misión de estos establecimientos es comunicar al departamento de diseño qué es lo que realmente se necesita, para de la mano de los proveedores dar servicio al cliente. Esta forma de operar supone un cambio de paradigma desde el punto de vista estratégico. La obsesión es el cliente, entender lo que quiere para darle el mejor producto. Es necesario maximizar la fidelización y el entendimiento, la empatía, punto en el que hay varios escalones: el retailer antipático que se suele mostrar en lujo, el simpático que es más habitual en los grandes almacenes y, finalmente, el empático, que centra todo en su cliente y se pone en su lugar.
Las compañías multiformato parten de un tronco común de servicios centrales (administración, finanzas, TIC, área de expansión, departamento de operaciones o recursos humanos) que dan asistencia a toda la organización. Empresas como Springfield, Women’ Secret o Pedro del Hierro son formatos comerciales, marcas en apartados como la gestión del cliente, el diseño, la compra especializada y la red de ventas. Tienen clientes muy diferentes, pero reciben de un tronco superior todo lo que necesitan para cubrir sus necesidades o hacer frente a las amenazas competitivas. Su objetivo es centrarse en hacer del consumidor el centro.
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