Antes de impulsar cualquier cambio en una empresa familiar, el primer parámetro que se debe tener en cuenta es que el éxito de este modelo radica en un proyecto y unos valores compartidos de generación en generación. Se trata de un factor que debe permanecer estable a pesar de que la empresa vaya transformándose y adaptándose a un mercado que actualmente exige que los cambios se produzcan de una manera cada vez más rápida; en suma, manejar con inteligencia el binomio entre valores tradicionales e innovación adaptativa.
La continuidad forma parte de la genética de los negocios familiares, por lo que en el reto de la transformación digital es necesario tener en cuenta lo que podríamos llamar “el ecosistema de la organización familiar”: un ecosistema en el que conviven diversos actores y conceptos, como negocio, familia, patrimonio o filantropía, que en ocasiones derivan en conflictos si no se gobiernan con una visión holística.
Para hacer frente a este reto, es conveniente distinguir las cuatro fases por las que evoluciona cualquier empresa familiar, sin que ello presuponga la existencia de cuatro generaciones. En primer lugar, se encuentra la fase de creación de la empresa, cuyo reto principal es la consolidación del proyecto. A esta le sigue la fase que podríamos llamar 2.0, caracterizada por la familiarización, es decir, cuando el propietario toma conciencia de la realidad del proyecto e invita a otro miembro de la familia a formar parte de él. La siguiente etapa habla de la empresa familiar 3.0, donde la gestión se orienta a la profesionalización del negocio. Se trata de un paso importante para el crecimiento del proyecto porque el empresario se apoya en nuevos recursos o personas cualificadas para el seguimiento de los procesos. Llegados a este punto, se afronta la etapa de la transformación, que pasa por ser el objetivo actual de las empresas familiares. De esta forma, una empresa familiar 4.0 es aquella que se transforma para adaptarse a la realidad de este nuevo mundo en el que vivimos.
Existen casos de éxito de muchas empresas que ya se encuentran inmersas en esta última etapa y que proceden de sectores tan diferentes como el turismo, el tradicional sector vitivinícola y, por supuesto, el ámbito tecnológico. Su afán de transformación las ha llevado a liderar sus sectores. Estas firmas que han apostado ya por su transformación son las más competitivas. Han pasado a convertirse en empresas “5i” por su inteligencia de mercado, innovación, I+D, internacionalización y cultura institucional.
La continuidad forma parte de la genética de los negocios familiares, por lo que en el reto de la transformación digital es necesario tener en cuenta lo que podríamos llamar “el ecosistema de la organización familiar”.
La transformación parte de los propietarios
Los artífices de este gran cambio deben ser, indiscutiblemente, los dueños del negocio. Desde los propios órganos de gobierno de la empresa se debe impulsar una estrategia que asegure la transformación y su estatus competitivo en el mercado. De este modo, se busca que el impacto no sea exclusivamente a nivel externo, sino que también tenga efectos internos en la organización.
A partir de la asunción de esta cultura transformadora se podrá transitar en un entorno marcado por dos fenómenos que se retroalimentan: globalización y digitalización. Ambos definen claramente la llamada “sociedad del cambio”, basada fundamentalmente en tres factores, que son competencia, dinamismo e hipertransparencia.
Sin embargo, el gran cambio no se produce de un día para otro. En él intervienen muchos elementos que deberían tener su punto de partida en la mentalidad de los propietarios. Es difícil que el proceso y los efectos de un plan lleguen al conjunto de la organización sin que exista una actuación decidida de la familia.
La velocidad y el cliente
Especialmente en la empresa familiar, la velocidad de los cambios es otro elemento capital. En este sentido, serán mejores las propuestas de valor cuando se implementen más rápido que la competencia. Se dio en otras etapas anteriores, pero en el momento actual se torna todavía más importante saber conectar más rápidamente con el consumidor.
Entre otras cosas, la transformación digital significa un mayor acercamiento al cliente en términos de experiencia y eficiencia operativa. Hoy el 90 % de los datos no se aprovechan en tiempo real, por lo que uno de los ámbitos críticos se da en la inteligencia. Identificar la información de la competencia, los clientes y el propio negocio debe ser una prioridad para poder traducir esos datos en respuestas ágiles a los clientes.
Hay datos que evidencian la fugacidad de la información, como los 150 millones de correos electrónicos o los 20 millones de whatsapps que se envían cada minuto. Ante este vertiginoso escenario existen dos posturas que pueden adoptar las empresas: pasar al ataque o ponerse a la defensiva. Sin duda, el entorno anima a ser ambicioso, dado que en los próximos diez años se estima que el 60 % de las principales empresas del planeta podrían ser sustituidas por otras nuevas. Generalmente, el que apuesta por la transformación obtiene mejores resultados.
La postura de ser ambicioso y pasar al ataque redundará en una mayor fidelización de los clientes, otra de las claves que se manejan en este nuevo panorama. Resulta que, en lo que respecta a los costes, es ostensiblemente más caro (700 % más) generar nueva cartera, por lo que invertir en la experiencia del consumidor resultará más rentable de cara a la cuenta de resultados. Aun así, la toma de decisiones respecto a los clientes debe realizarse mediante el análisis y la cautela. Es importante entender que el consumidor tiene hoy en día suficiente información para ser más exigente ante cualquier producto o servicio. No en vano, solo el 37 % de ellos se sienten comprendidos. Sin duda, el consumidor debe ocupar un lugar preferente en la hoja de ruta de la transformación digital de una empresa familiar.
El entorno anima a ser ambicioso, dado que en los próximos diez años se estima que el 60 % de las principales empresas del planeta podrían ser sustituidas por otras nuevas.
Rentabilidad y valor
Teniendo como puntos fuertes unos sólidos principios y una conciencia de legado, quizá el aspecto que deben trabajar los negocios familiares sea el de su espíritu de apertura a nuevos colaboradores y a reclutar el talento necesario para afrontar las nuevas realidades.
El propósito final se mantiene siempre: por un lado, ser más rentable como empresa y, por otro, aportar valor a los clientes. De no cumplirse estas dos dimensiones, habría que rediseñar el plan aportando nuevas soluciones al negocio.
Los otros impactos que la transformación digital bien aplicada trae consigo han de redundar necesariamente en un aumento del crecimiento, la productividad, la innovación, las recomendaciones por parte de los usuarios y la retención del talento, un factor diferencial en las empresas familiares especialmente.
Para acabar, cabe destacar que la transformación debe iniciarse en la mente de los líderes: primero la mentalidad y a continuación las herramientas.
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