Los principales retos a los que se enfrenta el mercado legal se concretan en los cambios en la relación con el cliente, en la atracción y retención del talento y en la innovación. Un reto particular para la gran mayoría de las firmas es la institucionalización. El mundo de los abogados de empresa ha cambiado. En la mayoría de las compañías encontramos ahora jóvenes profesionales que tienen una visión del negocio diferente a la del jurista tradicional, abogados que ven el desarrollo de sus funciones y responsabilidades no solo en el marco del derecho, sino también en el de las necesidades de la industria para la que trabajan. Simultáneamente, el cliente busca una relación clara y transparente con los abogados externos, por lo que en muchos casos exige un honorario fijo u otros acuerdos que le permitan manejar con mayor certeza su presupuesto.
La empresa necesita hoy abogados tanto para resolver asuntos legales como para que las apoyen en temas de desarrollo del negocio. Es necesario mantenerse vigente y, además del tradicional conocimiento legal profundo, es preciso contar con una preparación y herramientas adicionales en áreas de negocio, tecnología, gestión de proyectos o análisis de datos y psicología.
Además, ya no es suficiente ni productivo que la relación del cliente con el bufete se base únicamente en el contacto con uno de los socios. Es preciso definir estrategias para desarrollar múltiples vínculos que hagan entender al cliente que detrás del servicio que recibe hay un conjunto de profesionales, que, de forma horizontal, incluye a socios y asociados que conforman equipos de trabajo multidisciplinares. En este contexto, la tecnología está teniendo un gran impacto en la prestación de servicios legales y abre a los abogados todas las puertas para acceder a la información del cliente y conocer bien su negocio y el sector en el que opera, con el objetivo de entender sus necesidades.
Hay que tener en cuenta que hoy no existe el cliente cautivo. Una empresa trabaja con una firma legal porque está encontrando en ella la expertise requerida, al asesor de confianza y unos honorarios que guardan relación con el valor añadido que busca.
El cliente busca una relación clara y transparente con los abogados externos, por lo que en muchos casos exige un honorario fijo u otros acuerdos que le permitan manejar con mayor certeza su presupuesto.
Atracción y retención de talento
Las nuevas generaciones rompen el modelo tradicional; ven el ejercicio de la abogacía de una manera distinta. Su conectividad permanente y sus conocimientos tecnológicos les permiten desarrollar sus actividades de una forma no tradicional. En las entrevistas de trabajo, los candidatos se interesan por la cultura de la firma de abogados, por que esta pueda cumplir sus expectativas, por la flexibilidad de los horarios… Los millennials trabajan de forma distinta y deben ser motivados de manera diferente, por lo que es importante para los bufetes revisar una serie de políticas y de procedimientos al efecto de poder obtener el mejor resultado de ellos. Igualmente, es preciso entender que hoy en día el abogado joven representante de esta nueva generación no quiere tener un jefe, sino seguir a un líder del cual va a aprender y que, además, será su mentor y también su amigo.
Otro aspecto que hay que considerar es que los nuevos profesionales están acostumbrados a una respuesta rápida, a tener un flujo de información y a obtener una gratificación inmediata que no tiene que ser necesariamente económica. Quieren tener asignaciones claras, entender qué se espera de ellos, y aquí surge la necesidad de acometer evaluaciones periódicas. Es preciso sofisticar la gestión del talento y hay que medir su impacto y la contribución de cada miembro del equipo de manera distinta.
Por otro lado, dentro del contexto de un bufete, innovar no debe ser visto como una moda, sino como la consecuencia de una necesidad que obliga a revisar procesos y políticas para seguir alcanzando metas y objetivos y servir mejor al cliente. Innovar es la consecuencia de una necesidad demostrada y no necesariamente solo introducir un cambio, algo que a menudo encuentra resistencias. Tradicionalmente, el abogado es resistente al cambio, realidad que en gran medida es una constante en la profesión. Además de innovar basándose en las necesidades, también hay que hacerlo teniendo en mente que con la innovación se busca servir mejor al cliente.
En cuanto a la inteligencia artificial, no tiene sentido competir contra ella, sino con ella. No viene a eliminar al abogado o a lanzar un abogado robot que compita con el humano. Es preciso ver las nuevas tecnologías y tendencias de metadatos como herramientas que se pueden utilizar para potenciar y redistribuir los recursos humanos, tecnológicos y financieros necesarios, para así poder hacer más con menos, atender a los clientes mejor y hacer que progresivamente los abogados se vayan dedicando de manera más específica a los asuntos en los que verdaderamente se requieren conocimientos profundos de materias legales.
Innovar no debe ser visto como una moda, sino como la consecuencia de una necesidad que obliga a revisar procesos y políticas para seguir alcanzando metas y objetivos y servir mejor al cliente.
Institucionalización y legado
La institucionalización en una firma de abogados hace referencia a contar con todo el marco de gobernabilidad, tener políticas claras, un esquema regulatorio de todos los aspectos relacionados con el funcionamiento y un plan de compensación ajustado a las necesidades y realidades de la firma. En esta línea es preciso disponer de políticas que lleven a tener claras la visión, la misión y la cultura del bufete, para que todos los profesionales se identifiquen y trabajen en ese fin común que es el desarrollo del negocio. La firma trasciende a los profesionales que la integran, alcanza su identidad propia, desarrolla su marca. Es preciso contar con las herramientas que sean necesarias para que la actividad sea próspera y para que todos los miembros de la sociedad entiendan el negocio y se identifiquen con su filosofía, visión, misión y cultura. Eso facilitará lograr las metas y objetivos establecidos en su plan estratégico.
La institucionalización es vital si las firmas de abogados buscan trascender más allá de sus líderes actuales y dejar un legado para las nuevas generaciones. En la firma institucionalizada hay una democratización del poder. La institucionalización es la única forma de pasar la batuta a las nuevas generaciones, de estandarizar sin despersonalizar el servicio. Significa establecer ciertos procesos, parámetros e indicadores a través de los cuales esos sistemas, esas estructuras que hay en la firma para servir a los clientes, tengan un reflejo en la cultura, un sentido, y los clientes puedan sentirse con toda la confianza de ir a cualquiera de los socios o de las áreas de práctica de una firma específica e identificar y entender la cultura de la firma. El mensaje más importante de una firma institucionalizada hacia su cartera de clientes es que trascenderá a los socios que en ese momento están dirigiendo y prestando los servicios al cliente.
En la institucionalización también tiene un papel muy importante la definición de la carrera, que todo el mundo entienda el papel que desempeña, las responsabilidades que tiene y también algo que tradicionalmente hay reticencia a abordar, que es el retiro. El retiro del socio debe ser tratado abiertamente y con la debida anticipación. La conversación sobre este tema hay que iniciarla entre tres y cinco años antes de la fecha de retiro fijada, para así ver las necesidades y las expectativas del socio saliente y conjugarlas con las de la firma. Vemos que muchas firmas en Estados Unidos e Inglaterra están modificando la edad de retiro y han dejado a los socios ocupar otras responsabilidades dentro de un esquema distinto.
© IE Insights.
