Negociación: la clave está en la mentalidad y las emociones

En toda negociación confluyen siempre dos magnitudes: la “sustancia”, que hace referencia a aquello sobre lo que versa la negociación o que se quiere conseguir, y la “relación”, el trato o la conexión con la otra persona. Se negocia porque interesa conseguir algo o porque la relación con la otra parte es importante. Estas dos magnitudes están siempre en juego y están en tensión porque lo que se hace para mejorar en sustancia, como no hacer concesiones, en cierta forma daña la relación. Por el contrario, cuando se intenta avanzar en la relación, decisiones como ser flexible pueden hacer mermar la sustancia, y esto es fuente de frustración.

Nuestras reacciones emocionales

Para poder cambiar es necesario ser consciente de cuál es el comportamiento que hay que modificar. La mayoría de nosotros caemos en asunciones o mentalidades sobre la negociación, causadas normalmente por reacciones emocionales que desencadenan determinados comportamientos y que pueden influir en maximizar nuestro beneficio o en todo lo contrario. Es decir, muchas veces el problema no está en el comportamiento, sino en la mentalidad que genera ese comportamiento. Cambiar la mentalidad implicará automáticamente obtener resultados diferentes.

Las asunciones más comunes frente a la negociación son las siguientes:

• ¿Competir? No siempre. Se asume que negociar es competir, lo cual no es cierto. Habrá veces en las que sea necesario y otras muchas en las que no. La clave está en ser capaz de adaptar nuestro comportamiento a las circunstancias.
• “Esperar y ver” versus “Ser proactivo”. Puede que, fruto del desconocimiento, la mayoría va a las negociaciones esperando a ver cómo se comporta el otro y, en función de eso, reaccionar. Solemos ser reactivos, lo cual es un error porque tenemos una capacidad enorme de influir en los demás si somos proactivos, si tenemos un plan definido y una forma clara de negociar. Frente a la reactividad, el consejo es “No reacciones, espera, gana tiempo y responde”.
• El valor que hay disponible es fijo. Por eso competimos: pensamos que tenemos que dividir lo que hay y llevarnos la parte más grande, cuando es fácil aumentar el valor que hay disponible en una negociación.
• No identificar intención con impacto. En las negociaciones hay una clara falta de comunicación; siempre se malinterpretan las intenciones de la contraparte porque eso tiene sentido evolutivamente. Si se manda una señal ambigua, quien la recibe siempre va a interpretarla de la peor manera posible. En una negociación hay que enviar mensajes claros.
• Corto plazo versus largo plazo. Se tiende a pensar en el corto plazo, mientras que la negociación colaborativa pensando en el largo plazo produce más beneficios.

Con relación a esta última asunción, cabe también mencionar la reputación, algo que cuesta muchísimo construir, pero que se puede destruir muy rápidamente. Una mentalidad cortoplacista nos incita a no pensar en las implicaciones de nuestros actos en el largo plazo. Dicho esto, tampoco hay que confiar si no se tiene base para ello. La clave está en ser dignos de confianza, pero no confiados.

El primer elemento clave en la negociación, por tanto, es la mentalidad, ser conscientes de que llevamos una carga que nos va a hacer reaccionar de una manera determinada que no siempre va a ser la más adecuada. Si se cambia la mentalidad, se cambia el comportamiento y se pueden obtener resultados diferentes.

Caemos en asunciones o mentalidades hacia la negociación, causadas normalmente por reacciones emocionales que desencadenan determinados comportamientos y que pueden influir en maximizar nuestro beneficio o en todo lo contrario.

Estilos de negociación

Hay cinco estilos de negociación, dependiendo de cuánto importen la sustancia y la relación:

1. Competir. Hay personas para las que la sustancia lo es todo y a las que no les importa la relación. El tipo de negociación que suelen llevar a cabo es agresivo: compiten. El beneficio es que siempre se obtienen grandes resultados; el negativo es que a largo plazo nadie quiere jugar contigo.
2. Evitar. Cuando no importan ni la sustancia ni la relación, tendemos a evitar.
3. Acomodarse. Cuando la sustancia es muy poca y no importa, pero en cambio importa mucho la relación, tendemos a acomodarnos a lo que nos piden. El problema a largo plazo es que dejará corta la sustancia.
4. Transigir. Cuando importan las dos (ni para ti ni para mí), se opta por transigir (la mitad) porque es rápido y tiene apariencia de justicia.
5. Colaborar. Este estilo maximiza tanto la relación como la sustancia. Es muy complejo y no es innato, sino que requiere formación y contrarrestar los impulsos. Solo se puede colaborar cuando se cuenta con el tiempo y el conocimiento adecuados y nos importan mucho las dos.

¿Cuál es el mejor estilo? Dependerá de las circunstancias. Todos tenemos un estilo predeterminado en el que nos encontramos más cómodos y al que caemos inconscientemente en situaciones de estrés, como las que se dan en una negociación.

Debemos tener dos objetivos claros: por un lado, ser conscientes de nuestra propia reacción automatizada; por otro, desempeñar el estilo adecuado a las circunstancias. De partida hay que tener en cuenta que el estilo de colaborar no es innato, ya que nuestras reacciones instintivas nos suelen llevar a competir, evitar, acomodarnos o transigir.

Para poder pasar de posiciones a intereses hay que preguntar con preguntas abiertas, de forma curiosa y sin prejuicios.

Elementos para un marco de negociación colaborativo

Normalmente se utilizan unos criterios simples para definir el éxito en una negociación, pero son incompletos y nos dejan abiertos a las manipulaciones. Por tanto, se necesita un modelo más complejo que sirva para definir bien el objetivo, preparar la negociación, servir de esquema durante esta para no perderse, y revisarla y ver que se ha salido con éxito.

En este sentido, a continuación se exponen varios elementos importantes que hay que tener en cuenta en el desarrollo de una negociación.

Intereses

Son las necesidades, las motivaciones que conducen a negociar. Es importante diferenciar las negociaciones de las posiciones, que son una única forma de satisfacer un interés, una demanda concreta.

Hay que preguntar por los intereses de cada parte porque, en una negociación, el objetivo es llegar a un punto en el que se satisfagan nuestros intereses y también los de la otra parte, para que el acuerdo se cumpla. Hay que dar a conocer los intereses propios para poder obtenerlos, pero nunca hay que decir cuánto importa lo que importa. Es necesario también saber lo que quieren los demás para no excederse en lo que se les ofrece.

Opciones

Una vez que se han identificado los intereses de las dos partes, se proponen soluciones. Hay que generar el mayor número de opciones posible y seleccionar la que más valor aporte. Es importante crear un espacio en el que se pueda hacer una sesión de brainstorming, separando la creación de opciones de su selección, para así maximizar la posibilidad de crear una opción que maximice la satisfacción de los intereses que están en juego.

Criterios de legitimidad

Cuando hay muchas opciones, unas beneficiarán a unos y otras, a otros. Se busca llegar a acuerdos justos mediante unos criterios de legitimidad conjuntos.

Alternativas

Son todo aquello que se puede hacer para satisfacer nuestros intereses sin la necesidad de contar con la otra parte, fuera de la mesa de negociación. Si se tienen alternativas, siempre tendrán que ofrecernos algo mejor.

Relación y comunicación

En una negociación, lo que se quiere es pasar el mayor tiempo posible hablando de intereses, opciones y criterios de legitimidad. Para ello, se necesitan una comunicación y una relación fluidas.

Hay diferentes herramientas que pueden utilizarse para poder pasar de las posiciones (demandas de las partes en la negociación) a sus intereses (necesidades subyacentes y no evidentes). La principal es preguntar con preguntas abiertas, de forma genuinamente curiosa y sin prejuicios. Hay que romper con la mentalidad de certeza y hacer de la negociación una conversación de aprendizaje.

Después de preguntar, entra en juego el silencio. Bien utilizado, por la incomodidad que genera, puede ayudarnos a conseguir respuestas. También hemos de ser conscientes de las reacciones emocionales que provoca en nosotros y no reaccionar ante él si no queremos.

A continuación tenemos la escucha, que debe ser entendida como una herramienta con un propósito bidireccional: debemos escuchar no solo para entender, sino también para que la otra persona se sienta escuchada. Y, para conseguir este segundo propósito, hay que reflejar el entendimiento, para lo que existen, entre otras, tres formas de hacerlo:

1. Repetir. La ventaja es que es muy fácil, pero no transmite realmente verdadero entendimiento. No hay riesgo de equivocarse; permite seguir la conversación.
2. Parafrasear. Decir lo mismo con nuestras propias palabras transmite un mayor grado de entendimiento, pero no permite mover la conversación hacia delante; es un seguro de vida para tener una comunicación fluida.
3. Reformular. Esta es el arma secreta del negociador, con la que se abren todas las puertas. Consiste en reflejar constantemente los intereses, en hacer ver a la persona que se le ha escuchado y entendido, pero, en lugar de devolverle lo que ha mandado, que normalmente son posiciones, se le devuelve en términos de intereses, en positivo y mirando hacia el futuro.

De nuevo, la clave de una negociación está en el cambio de mentalidad. Simplemente cambiando el propósito de la conversación conseguiremos mejores resultados. Piense, si no, en la última vez que fue persuadido por alguien que insistió en sus argumentos una y otra vez, atacando su lógica y sin escucharle. Estar abiertos a ser persuadidos, entender y mostrar entendimiento, irónicamente, conduce a la persuasión, puesto que, tras haber entendido los intereses de nuestra contraparte y su lógica, seremos capaces de adaptar nuestro discurso a su forma de pensar y a sus necesidades, haciéndolo inintencionadamente más persuasivo. El proceso en sí de escuchar con genuina curiosidad y mostrar entendimiento, que no conformidad, hace que la relación y la comunicación fluyan, haciendo de la negociación una actividad que fortalece las relaciones y maximiza el valor.

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