Sectores como el musical o el legal cuentan con lustros de experiencia y sus empresas deberían haber sido las primeras en adelantarse al cambio de paradigma en sus respectivas áreas de negocio, pero en general optaron por quedarse en una postura conservadora, limitándose a observar si había necesidad de implementar cambios. En ambos sectores, los nuevos competidores han aprovechado las tendencias emergentes y no trabajan sobre el mercado conocido en el modelo tradicional, sino que, al igual que las start-ups, amplían la base de clientes. En la industria musical, Internet ha pasado a ser la solución, no el problema, mientras que en Derecho se mira al futuro desde una perspectiva distinta, al redefinir el acceso de los clientes a los procesos legales.
Durante los años setenta, ochenta y noventa del siglo pasado, la música grabada siguió su modelo básico de negocio, con un patrón de actividad exitoso que consistía en el lanzamiento de un single de promoción o estrella, al que seguía el CD o formato del momento, para después pasar al segundo single y finalmente terminar con la gira del grupo. A partir del año 2000, los avances tecnológicos hicieron que las ventas de discos cayeran drásticamente más de un 40 % y, en este contexto, las discográficas consideraron la música grabada como un producto de promoción, no comercial, y optaron por centrarse en el resto de las actividades del artista, que era lo que daba dinero en ese momento.
Móviles, SMS, merchandising, la gira, el patrocinio o el sponsoring condujeron el sector a un sistema o modelo de 360 grados, algo que tuvo como consecuencia la eliminación de los singles, así como el duro recorte de la inversión en jóvenes promesas. Ante la amenaza tecnológica, la industria discográfica no fue rápida en responder y tardó en encontrar un patrón que fuera rentable y laborable para las dos partes. En ese momento apareció Napster, un servicio de distribución de archivos que revolucionó el negocio de la música.
La industria de la música tenía todo para aprovechar el cambio de paradigma, pero se quedó atrás, y una nueva empresa como Spotify lo ha rentabilizado.
Algo parecido ha ocurrido en el mundo de la abogacía, en el que durante más de cien años ha estado vigente el sistema instaurado por Paul Cravath en 1899, que consistía en aplicar el concepto de law factory siguiendo el modelo de la fabricación en cadena de coches de Henry Ford. Basándose en la especialización, coordinación y optimización de la producción y los recursos, se piensa en los despachos de abogados como negocio y se evalúa y remunera a los socios en consecuencia. Esta práctica tiene como pilares abogados y áreas especializados, el capital en manos de propietarios-profesionales y la motivación de los jóvenes por llegar a ser socios. Además, las bases del modelo se concretan en unos ratios económicos vinculados a las horas y al tiempo que los abogados dedican al despacho y a los clientes.
Sin embargo, en las dos últimas décadas, la aparición de nuevos elementos en el macroentorno está forzando el cambio en el sector legal. El cliente sofisticado pide más por menos, quiere ver aplicadas técnicas de las industrias tecnológicas a sus asuntos jurídicos y a los jóvenes abogados no les ciega la ambición de ser socios. Las respuestas del sector legal no están llegando de los old players, sino de los disruptores.
En la industria musical, Internet ha pasado a ser la solución, no el problema, mientras que en Derecho se mira al futuro desde una perspectiva distinta, al redefinir el acceso de los clientes a los procesos legales.
Nuevos negocios de éxito
La nueva realidad ha puesto sobre la mesa innovadoras posibilidades de negocio, tanto en el sector musical como en la abogacía, y ahora vemos nuevos modelos. Daniel Ek lanzó Spotify, Ramón Sastrón fundó Upclose y Mark Harris revolucionó la industria legal al crear Axiom. En la misma línea, Jesús María de Arriaga fue el cofundador de Arriaga Asociados. Y ninguno de ellos lideraba una empresa líder en su sector.
Daniel Ek venía de Napster y lanzó Spotify desde Suecia, al tener claro que factores como la incorporación de Internet, la masificación de la banda ancha o la Web 2.0 habían transformado la manera de consumir música. Detectó que las personas demandan música y la quieren inmediatamente, oportunidad que aprovechó para hacerlas pagar por el acceso. Daniel estaba fuera de la industria discográfica, ya que venía del área tecnológica, y creó una plataforma que hoy está presente en más de sesenta países, es capaz de conseguir financiación sin problemas, cuenta con más de doce millones de suscriptores, ha pagado unos 2.000 millones de dólares a las discográficas, distribuidores y artistas y, además, empieza a representar más del 10 % de los ingresos de la industria discográfica.
En el mismo sector y en nuestro país, otro visionario ha sido Ramón Sastrón, quien conocía muy bien la industria del entretenimiento musical porque venía de trabajar en Universal Music y Universal Pictures. Al estar dentro del sector, se preguntó por qué no encontrar un camino para hacer sostenible y comercializar el contenido más allá de la música. Detectó que el público está interesado en saber más de los artistas y en acercarse a ellos y vio la oportunidad de negocio. En 2010 fue el promotor del primer concierto interactivo online en España con el grupo Maldita Nerea, iniciativa con la que consiguió una cifra media de 9.000 usuarios conectados, con puntas de 12.000, y en este primer experimento la duración media del visionado fue de 90 minutos.
Tras este primer exitoso paso, Sastrón creó Upclose, que, con 15 empleados, 1,5 millones de euros de negocio y 50.000 usuarios, ya está cerrando acuerdos con todas las plataformas musicales para emisión de vídeo en directo. Sastrón vio una oportunidad al unir factores como la tecnología accesible, el hecho de que las personas quieran acercarse a su público y la cantidad de marcas que están dispuestas a pagar esta fiesta.
La industria de la música tenía todo para aprovechar el cambio de paradigma, pero se quedó atrás, y una nueva empresa como Spotify lo ha rentabilizado.
Retadores
En cuanto al sector legal, los retadores del modelo tradicional tienen algunas características en común. Son proactivos y se adelantan a las peticiones del cliente; de hecho, crean su pedazo de mercado. Otra característica es que no tienen miedos ni complejos, algo que entra en colisión con el dogma conservador imperante hasta ahora que clamaba abiertamente que, si no se ha hecho antes, por algo será. También plantean una visión sofisticada del negocio, con estructuras flexibles y ligeras y con aperturas e incorporaciones a medida que se vayan necesitando sin cargarse de costes fijos. Estas nuevas empresas son conscientes de las ineficiencias del proceso legal y de la gestión de costes e invierten en tecnología. Además, huyen de la rigidez, algo muy relacionado con la adaptabilidad, y preguntan al cliente, por lo que tienen información de primera mano, no suposiciones. Por último, ofrecen certidumbre en honorarios, tanto porque son cerrados como porque permiten tener las variables para calcularlos.
En el sector legal son claros ejemplos de prosperar explotando oportunidades de negocio que estaban ocultas a plena luz del día tanto Axiom, creada en Estados Unidos por Mark Harris en el año 2000, como Arriaga Asociados, que surgió en 2008 a raíz del concurso de acreedores de Martinsa Fadesa, que era en ese momento la primera inmobiliaria del país.
Axiom ha sido una revolución. Su fundador trabajaba como asociado en una firma neoyorquina y preparando una factura descubrió que había oportunidad de negocio si se quitaban algunas de las variables que tradicionalmente habían formado parte del sistema. Concretamente, había que reducir o eliminar el sistema de socios y reducir los costes de oficina. Por otro lado, había que incrementar la inversión en tecnología e introducir la conciliación dentro de la ecuación para garantizar talento. Su empresa cuenta hoy con más de 1.300 abogados, alrededor de 15 oficinas y 200 millones de dólares de facturación. Su último contrato con un cliente, una entidad financiera, ha sido por valor de 24 millones de dólares.
Los retadores del modelo tradicional legal son proactivos, huyen de la rigidez, preguntan al cliente, ofrecen certidumbre en honorarios e invierten en tecnología.
El caso Arriaga Asociados, un sistema industrializado de asesoría legal
Arriaga Asociados supo aprovechar la oportunidad que no vieron otros despachos y que surgió cuando, como consecuencia de la crisis, muchas empresas entraron en concurso de acreedores y, por tanto, en colisión con personas que decidieron reclamar cuando vieron atacada su situación económica, financiera e inmobiliaria. Ante esta realidad, concentra su actividad en la defensa de los derechos de los consumidores, no se pone del lado de los bancos o las inmobiliarias y centra su negocio en el mercado de las demandas civiles, caracterizado por los enormes volúmenes de tareas similares y susceptibles de estandarizar. Eso ha permitido a Arriaga Asociados organizarse aplicando métodos de trabajo exitosos en la industria. El despacho funciona como una firma de ingeniería en la que lo complicado es desarrollar el prototipo, ya que cada demanda implica horas de investigación y análisis que facilitan el trabajo de las siguientes dentro de un proceso de mejora continua al que se incorpora la experiencia adquirida cada día en los juzgados. En paralelo, mantiene los estándares de las firmas de servicios para los asuntos que se salen del molde y precisan de “artesanía legal”.
Por otro lado, el despacho no sigue el modelo tradicional y rompe las barreras psicológicas del sector explotando todas las herramientas de márketing. Su gran arma diferenciadora es el uso de la publicidad y de los medios de comunicación, a través de anuncios directos al consumidor. En cuanto a sus accionistas, Arriaga también rompe moldes en el sector, ya que tiene tres socios y el resto son profesionales que trabajan en la firma. Atiende tanto en oficinas como por teléfono, a todas horas del día, y cuenta con un sistema especializado por áreas. El departamento más importante es el de formatos, con antiguos jueces o abogados que tratan de una manera diferencial y especializada los asuntos que se salen de la cadena y que más adelante podrían estandarizarse si hay volumen suficiente.
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