Las nuevas tecnologías son la llave para resolver los grandes desafíos globales y su impacto llegará a todos los negocios a través de los avances en robótica, genética, inteligencia artificial o dispositivos digitales. La incógnita es cómo. La mayoría de los analistas sitúan el punto de inflexión en unos diez años, predicción que se apoya en la rapidez con la que se mueven las innovaciones exponenciales a través de las fronteras, combinando categorías nuevas de la tecnología como la biología molecular o la ciencia de los materiales. Esta realidad se traduce en mejoras e irrupciones en una gama cada vez mayor de sectores, funciones y disciplinas. Como ejemplo, se calcula que, en torno a 2027, cerca del 10 % de los coches se conducirán solos, con los consiguientes cambios en áreas como los seguros, la siniestralidad o la gestión del tráfico. En la misma línea, la aplicación de la impresión 3D introducirá variaciones decisivas en los medios de consumo masivo, mientras que el 30 % de las auditorías se realizarán por medio de inteligencia artificial y tampoco se descarta que los robots se sienten en los consejos de administración.
Las tecnologías exponenciales implican un cambio de paradigma y su potencial se amplifica cuando interactúan y se combinan de forma innovadora. El impacto crece si se unen en plataformas abiertas y ecosistemas que reducen la inversión y el plazo de ejecución, algo que converge de forma totalmente inesperada. Este no saber marca la llamada “cuarta revolución industrial”. Por otro lado, está claro que la transformación digital trae consigo disrupción; es decir, una industria o producto funciona normalmente hasta que llega algo que rompe la línea de ingresos, algo que ocurrió en la telefonía cuando la aparición del WhatsApp fulminó su servicio de mensajes cortos o SMS, o que podría suceder en el sector de los seguros del automóvil con el coche autoconducido.
Las empresas nacidas digitales, como Apple, Google, Amazon y Facebook, no necesitan transformarse. Cuentan con filiales en telecomunicaciones, TI, salud, retail o energía que les permiten irrumpir y competir con grupos no digitales en esas áreas de negocio con una forma de trabajar diferente. Otro aspecto sobre el que hay que reflexionar es que no ser consciente de todo lo que trae la tecnología, por incapacidad o por falta de tiempo para investigar cómo afecta, implica quedarse obsoleto y no poder mantener la ventaja competitiva.
El cambio es un imperativo y afecta a todas las áreas de negocio de una compañía; es transversal, porque hay que tener en cuenta que ha surgido un nuevo consumidor digital.
Nuevo consumidor digital
La transformación digital es una carretera sinuosa y para eliminar curvas es necesario estar al corriente y actualizar los datos del entorno constantemente para, una vez conocido el escenario, actuar en consecuencia. El cambio es un imperativo y afecta a todas las áreas de negocio de una compañía; es transversal, porque hay que tener en cuenta que ha surgido un nuevo consumidor digital. Los productos y servicios ahora deben ser diferentes y las empresas deben trabajar de otra manera para mantener su ventaja competitiva con los nuevos actores que hay en el mercado. Además, en la receta hay que considerar que no solo todas las industrias se van a ver impactadas por la transformación digital, sino que también van a variar las capacidades y los empleos en el futuro. Puede ocurrir que el 50 % de una carrera técnica de primer curso no tenga ningún sentido cuatro años después, en el momento de la graduación, pero, por otro lado, está estadísticamente demostrado y hay muchos estudios que avalan que la transformación no va a destruir mucho empleo, porque de lo que se trata es de establecer nuevos roles. Esta realidad implica incertidumbre, ya que siempre es mucho más fácil planificar un camino sabiendo dónde se está y adónde se quiere ir.
El mejor entendimiento de la disrupción tecnológica y la vocación de anticipación pensando en el futuro conducen a una nueva forma de ver las capacidades y las habilidades. Los tres ejes que hay que tener en cuenta son el aprendizaje o la habilidad para aplicar lo asimilado en experiencias previas, para así dar respuesta a los retos actuales; las competencias de transformación o las capacidades y rasgos de liderazgo muy orientados hacia el éxito del cambio; y la adopción de tecnologías, que no consiste en ser muy activo en Facebook, sino en ser capaz de extraer todo el potencial de esas herramientas y utilizarlas cotidianamente, tanto si se trata de un equipo de consultoría como de una línea de una fábrica.
La capacidad de aprendizaje es el eje más importante, ya que el 65 % de los puestos de trabajo que estarán vigentes dentro de diez años no se han inventado aún, y formarse rápido es fundamental para mantenerse competitivo en este entorno. En preciso ser capaz de capturar conocimiento para aplicarlo en una situación que es incierta. Esta habilidad se puede desarrollar, ver cómo está uno respecto a los indicadores de la capacidad de aprendizaje, para a partir de aquí desplegar y mejorar el perfil como fórmula para crecer en agilidad mental, en el cambio interpersonal.
El 65 % de los puestos de trabajo que estarán vigentes dentro de diez años no se han inventado aún.
En cuanto al liderazgo transformador, es necesario tener en cuenta que, en la captación de talento, el 70 % de las capacidades demandadas son habilidades relacionadas con el cambio. Es decir, cuando un área está buscando un directivo, en siete de cada diez ocasiones quiere encontrar a alguien que le ayude a modificar una situación o una determinada unidad. Eso significa que ahora se valora mucho más que antes la habilidad para navegar en entornos inciertos, en el cambio y en la transformación. Entre las destrezas digitales fundamentales en los líderes destacan la capacidad de aprendizaje y la rapidez y la habilidad para extraer experiencias previas para aplicarlas. Esto implica tener ganas de salir de las zonas de confort, junto con el desarrollo de talento digital en los equipos, empujándolos hacia las nuevas tecnologías.
El tercer eje, la adopción de tecnologías, se asocia a grandes drivers de la transformación que están a la vuelta de la esquina y van a tener su impacto, como la inteligencia artificial, los robots, la impresión 3D o la biotecnología. Se estima que, en pocos años, cerca del 20 % de la innovación corporativa de las compañías no vendrá de las áreas de investigación y desarrollo, sino de comunidades online, de fuera de la empresa, algo que hoy no es tan cercano.
Otro aspecto que hay que considerar en un proceso de transformación digital es que todo es desarrollable, pero con diferentes horizontes temporales, y algo que está presente desde el principio es la proactividad. El objetivo es mantener la posición competitiva en el mercado y crecer, y la incógnita es saber qué se necesita para afrontar la transformación y si se tiene. Hay que unir datos y estrategia de negocio para trabajar en los retos específicos apoyándose en estudios de mercado, tendencias e información. El primer paso es trabajar la visión con estudios actualizados permanentemente sobre la competencia, la realidad del mercado y las necesidades estratégicas de la compañía. Esto da como resultado la configuración de un perfil centrado en habilidades y capacidades para, tras una evaluación, identificar las oportunidades y necesidades de desarrollo. Es una iniciativa que nace con vocación de perfeccionamiento, no de evaluación, por lo que el objetivo es ofrecer pautas, ideas, esa brújula para saber hacia dónde debemos llevar el desarrollo.
En pocos años, cerca del 20 % de la innovación corporativa de las compañías no vendrá de las áreas de investigación y desarrollo, sino de comunidades ‘online’, de fuera de la empresa.
Tamaño y agilidad
La agilidad en los procesos y la rapidez en la toma de decisiones son factores clave en un entorno de transformación digital. El objetivo no es convertir todas las compañías en el paradigma de una empresa pura digital, que es muy rápida, pero es una de las variables que hay que tener en cuenta para mantener la competitividad. Es necesario evitar que un competidor lance un producto porque sus procesos son más rápidos y le permiten llegar a tiempo. Puede haber una cierta correlación entre el tamaño de la empresa y la agilidad, pero no es algo directo, ya que compañías digitales grandes como Google siguen siendo rápidas en la toma de decisiones.
La capacidad de reacción no tiene relación directa con el tamaño de la empresa, pero sí la agilidad y la rapidez, mientras que, con respecto a las nuevas generaciones, es más importante darse cuenta de la necesidad de transformación, ayudar al directivo a entender e interiorizar esa necesidad de cambio para capitalizar esas oportunidades. El concepto es que toda la experiencia es útil, pero ahora para continuar y mantenerse competitivo hay que cambiar el chip. La solución no es trasladar a la dirección a los millennials, porque hay un trayecto en medio que deben recorrer para desarrollar las necesarias capacidades de liderazgo.
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