Elegir el ejecutivo que tome las riendas de la compañía es una de las responsabilidades más importantes de un consejo de administración. Tomando como base el currículum de los CEO de las 500 empresas del índice Standard & Poor’s que ocuparon el puesto a partir de 2005, nuestro análisis es el primero que explora y extrae conclusiones después de realizar un seguimiento de la gestión hasta tres años después del nombramiento. El informe, que incluye compañías de todos los sectores, nos permite establecer una relación negativa entre la experiencia previa de estos profesionales y su éxito en una nueva empresa, es decir una transferencia negativa del aprendizaje. Así, los CEO con experiencia ven penalizado su rendimiento al tener que readaptar conocimientos y habilidades para trabajar eficazmente en el nuevo contexto.
La mayor parte de los estudios anteriores mantenían que una experiencia previa específica mejoraba el rendimiento dentro del mismo contexto. Por el contrario, nuestras conclusiones coinciden con los escasos artículos que establecen una relación negativa entre la experiencia previa del CEO en el cargo y su rendimiento en una nueva empresa.
Vida útil de la experiencia
Nuestro informe contradice los supuestos comunes de la teoría del capital humano, que sugieren que las inversiones basadas en la experiencia que los empleados hacen en sí mismos mejoran sus conocimientos, habilidades y capacidades laborales, además de aumentar el rendimiento. Los resultados muestran que las personas tienden a basar la experiencia en un hecho pasado, por lo que pueden establecer pasillos de conocimiento que hacen difícil tanto actuar de forma diferente en un contexto cambiante, como modificar sus mecanismos de toma de decisiones, aspectos que a su vez frenan el rendimiento. Así, los mecanismos cognitivos transferidos desde el trabajo o la experiencia específica anterior debilitan el resultado en un nuevo puesto. Por otro lado, las rigideces institucionales también pueden disminuir el rendimiento en el trabajo de personas con experiencia previa. Es decir que, profesionales versados en las normas, la cultura y la rutina de una organización pueden fallar en otra, ya que habrían desarrollado suposiciones fijas acerca de cómo se deben hacer las tareas.
Las personas tienden a basar la experiencia en un hecho pasado, por lo que pueden establecer pasillos de conocimiento que hacen difícil actuar de forma diferente en un contexto cambiante.
También es interesante considerar que la experiencia tiene una vida útil, y si es cierto que el conocimiento, las habilidades y las capacidades se deterioran con el tiempo cuando no se refuerzan, esto implicaría que los individuos son menos propensos a actuar sobre estos puntos si se han adquirido hace poco y hace menos probable que los pasivos cognitivos dañen su rendimiento actual. Esta línea de investigación sugiere que los directores ejecutivos que intercalan otro puesto entre dos cargos de CEO son los menos propensos a ser influenciados por su experiencia previa. Según destacan Morrison y Brantner, el aprendizaje en una nueva posición es más rápido cuando la experiencia inmediatamente anterior no entra en conflicto con los conocimientos, habilidades y capacidades requeridas para el nuevo cargo.
¿Fichajes para replicar el éxito?
Nuestros resultados contribuyen al debate entre la portabilidad y el contexto específico en la gestión de capital humano. El cargo de CEO implica competencias que son radicalmente diferentes de las necesarias para ocupar puestos ejecutivos inferiores, tales como la gestión del consejo de administración o de los accionistas de la empresa, labores que se realizan con mayor eficacia a través de las experiencias específicas del trabajo. En general, se cree que las tareas de gestión son altamente interdependientes, desestandarizadas y contextuales, ya que varían dependiendo del área funcional, el nivel y los atributos organizativos en el contexto particular y no pueden ser adaptadas de un área de trabajo a otra.
Murphy y Zábojnik opinan que en las tres últimas décadas se ha dado más importancia relativa al capital de gestión general que al específico en el puesto de consejero delegado, lo que ha llevado a confiar cada vez más en la contratación externa. Ante estos argumentos, nosotros vemos que –al menos a nivel de consejero delegado– la transferencia de habilidades específicas laborales entre empresas implica una penalización del rendimiento, y los efectos son más severos cuando ocurre directamente de un puesto de CEO previo a otro nuevo y cuanto más similares sean los dos contextos. En esta línea, las empresas que tienen un tamaño similar o están en el mismo sector presentan similitudes superficiales, por lo que también pueden incluir importantes diferencias operativas y culturales.
Las experiencias funcionales previas del CEO condicionan su aterrizaje en el nuevo puesto de trabajo y el grado de cambio necesario en la organización influye en todo el proceso. Así, otro aspecto a considerar es que las antiguas estrategias pueden no dar el mismo resultado favorable, pero sin tener en cuenta este dato, los CEO con experiencia anterior suelen ser fichados precisamente para replicar el éxito que alcanzaron en una tarea particular como la venta de una división, la gestión de una fusión o la compra de empresa, pero en un nuevo contexto empresarial y de negocio.
Nuevo rol de liderazgo
Otro aspecto en el que incide nuestro análisis, y que es vital para los comités de selección y contratación, señala que en los primeros tres años después del relevo, la empresa no se beneficia de fichar un CEO con experiencia laboral específica previa. De hecho, coincidimos con la percepción que sobre este punto tienen los profesionales. Concretamente, cuando se les preguntó acerca de los peligros de las transiciones, el experto en el tema Michael Watkins consideró que “la mayor trampa” era que los nuevos líderes caían en el convencimiento de que iban a continuar teniendo éxito siguiendo los mismos patrones que les habían permitido conseguirlo en el pasado, y además señaló que demasiados fallaban “a la hora de adaptarse a nuevos retos” y no darse cuenta que su nuevo rol de liderazgo requería diferentes habilidades y capacidades.
En la misma línea, Archie Norman, ex-CEO de la cadena de supermercados del Reino Unido Asda, afirmó que mientras muchos directores ejecutivos tienen éxito en una compañía en cierto momento, “la prueba real viene cuando lo tomas por un genio y lo pones en una situación totalmente diferente para que vuelva a tener éxito”. Por esta razón, Norman aconseja a los directores ejecutivos ser “capaces de entender y de escuchar”, porque la cultura de la empresa de la que toman las riendas puede ser totalmente diferente.
Potenciar líderes internos
En cuanto al fichaje de CEO, una de las críticas comunes es que la empresa de selección se centra en captar al candidato más obvio o aquellos cuyas posiciones actuales concuerdan con la que están tratando de llenar, y no se arriesgan a apostar por ejecutivos prometedores de bajo nivel. Con esta estrategia, podrían sólo fijarse en los CEO de otras compañías y evitar un alto potencial de directores de operaciones (COO) o vicepresidentes ejecutivos (EVP). Nuestro análisis muestra que esta línea de actuación en la selección podría no resultar beneficiosa para las empresas, por lo que vemos que los consejos de administración deberían ser más cuidadosos a la hora de contratar CEO de otras compañías para ponerles al frente de la suya, y prestar más atención a la sucesión interna. Por otro lado, los equipos que contratan consejeros delegados deberían mantenerlos en una posición intermedia en la empresa durante al menos un año antes de que tomen las riendas. De esta forma, les permitirían adquirir capital humano y social específico y lo que es más importante, desaprender el conocimiento y habilidades asociadas con su antiguo trabajo.
Los CEO suelen ser fichados para replicar el éxito que alcanzaron en una tarea, pero se enfrentan a un nuevo contexto empresarial y de negocio.
Vemos que uno de los mayores problemas a los que se enfrentan los líderes que cambian de empleo es que asumen que los procesos similares en los dos cargos significan culturas similares y fallan a la hora de adaptarse a las diferentes formas de hacer de su nueva compañía. Además de una ruptura psicológica del CEO entre el antiguo y el nuevo empleo y el acercamiento sistemático para entender a los nuevos trabajadores, productos, estructura, cultura y políticas, las empresas deberían contribuir a esta transición y prestar más atención al acoplamiento de sus nuevos líderes, un área que tradicionalmente se ha evitado debido a su dificultad natural para ser cuantificada. En concreto, deberían evaluar y ser explícitos con el aspirante acerca de su cultura y acerca de los comportamientos que ellos esperan. Finalmente, sería necesario que activen un plan de integración progresivo, que involucrase entrenamiento para los ejecutivos en cómo moverse en la una nueva organización, diagnosticar la compañía y alinear estrategias y habilidades.
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