El liderazgo es siempre un desafío, pero la turbulencia provocada por la globalización y los cambios radicales de los clientes ha multiplicado los interrogantes y las opciones de las empresas, que se enfrentan a un escenario incierto en el que deben afrontar la transformación de su cultura organizativa. En este contexto, el nuevo líder debe ser capaz de remover estructuras aportando criterio y entre sus capacidades destaca la de ser un visionario hábil para vislumbrar el futuro con independencia de lo que le diga el entorno, un dirigente indiscutible que ejerza la autoridad dando ejemplo, un buen comunicador en todas direcciones y un negociador incansable.
Cambio en el modelo de pensamiento
Los negocios y sus organizaciones se han renovado, pero la pregunta es si, además, ha variado el cliente, la tecnología o el modelo de pensamiento de todos los que están dentro de una actividad. Está claro que la transformación incluye cambiar el patrón de pensamiento de las personas, no la forma de hacer, y para ello es necesario contar con un líder capaz de modificar no solo la forma de trabajar, sino también el modelo de pensamiento.
Tarde o temprano, el líder se tiene que enfrentar tanto al análisis estratégico de la compañía como a lo que se espera de él como guía del proyecto futuro. El liderazgo empieza cuando la persona decide enfrentarse a su propia realidad, por encima de lo que piensen o digan los demás o de las expectativas que se tengan de él.
Además de voluntad, el líder también tiene visión y es muy hábil para percibir cuál será la situación de la empresa en el futuro. Esta capacidad de visionario no es nada que esté fuera de lo común, sino que el factor determinante es que la persona crea en el potencial de esta cualidad o percepción. Por tanto, el visionario no solo identifica una oportunidad de futuro y tiene en la cabeza un poder asociativo, sino que otra de sus características clave es que es un insatisfecho crónico y estimula la visión.
El punto de madurez necesario para ser un líder se alcanza cuando casi todas sus decisiones renuncian al ego porque está seguro de lo que está haciendo. El líder despliega ambición, no codicia, y está demostrado que no nace, sino que se hace.
No se puede ser un buen directivo ni un buen líder si no se es una buena persona, por lo que hay que estimular el trabajo en equipo, aprendiendo a asumir riesgos y responsabilidades.
Asumir responsabilidades
El líder visionario lo transforma todo y su ambición está orientada a hacer, no solo a decidir y a pensar. El primer paso es alimentar el talento para después montar un proyecto cuyos elementos fundamentales son el cliente y las personas. Un cliente es rentabilidad y potencialidad. Toda persona puede triunfar siempre y cuando se dedique a aquello para lo que realmente está dotada. Eso es lo que se debe descubrir porque a menudo se sale por la puerta de atrás de una empresa para triunfar en otra en la que se tiene la oportunidad de encontrar aquello en lo que realmente se es bueno.
No se puede ser un buen directivo ni un buen líder si no se es una buena persona, por lo que hay que estimular el trabajo en equipo, aprendiendo a asumir riesgos y responsabilidades. Es difícil obtener reconocimiento sin asumir responsabilidades, detrás de las cuales siempre hay un riesgo más o menos calculado, subyacente. El objetivo es intentar que progresivamente el equipo se integre en este modelo de pensamiento y de vida.
Es muy complicado ser líder siendo pesimista o derrotista. El líder fluye, no se estanca, pero muchas cosas en la vida hay que relativizarlas. Descartes dijo en su lecho de muerte que solo se arrepentía de las veces que se había preparado y blindado frente a infortunios terribles que nunca sucedieron.
Muchas empresas no han aprendido que viven de generar valor y no son conscientes de que dependen de lo que el cliente está dispuesto a pagar por algo, sin que eso tenga que ver con la estructura de costes del producto.
Consumidor esquizofrénico
Entre las realidades que han cambiado en los últimos años destaca la aparición de un nuevo tipo de consumidor “esquizofrénico” que empieza a dominar el mercado. Se trata de una persona que es capaz de pagar en metálico lo que le pidan por una bandolera de Louis Vuitton, pero que minutos después entra en un supermercado de descuento y rechaza pagar unos céntimos por la bolsa de plástico que necesita para llevar su compra.
Al mismo tiempo, la inmensa mayoría de las compañías aún no han aprendido que viven de generar valor y no son conscientes de que dependen de la percepción que tiene el cliente, es decir, de lo que está dispuesto a pagar por una experiencia sin que esta tenga nada que ver con la estructura de costes del producto. Por esta razón, es necesario transformar toda la compañía, no solo el área comercial.
Las crisis han hecho entender que rara vez una empresa muere por riesgos cuantitativos como la solvencia, los pagos fraccionados o la deuda; la desaparición se produce como consecuencia de que la organización no ha sabido afrontar peligros cualitativos puros y duros. El primero es la falta de comunicación dentro de la compañía, autismo que genera un problema en la cadena de valor pensando que el objetivo está en el producto y en el control del gasto. Otra contingencia que hay que evitar es que sea solo la cúpula de la empresa la que entienda la estrategia que se debe seguir, realidad que conduce a que se activen multitud de soluciones para el mismo problema y a disparar los costes y la ineficiencia en el gasto. En la misma línea, un escollo habitual es no comprender el modelo de negocio y que solo importe crecer en facturación sin hablar de cliente, captación y vinculación o de calidad de servicio. Igualmente frecuente es no saber vender y utilizar el miedo y la presión para colocar el producto, con un último riesgo cualitativo que es el fallo de todos los sistemas de seguimiento y control.
La transformación ha permitido sobrevivir con éxito, de la mano de emprendedores visionarios, a actividades o negocios que nacieron hace muchos años. Un ejemplo es el circo, que surgió en Egipto antes de Cristo, teniendo como base personas con habilidades que muchas veces se arriesgan sin red, junto con “ingredientes” como fieras y payasos. Recientemente, desde Canadá ha llegado un nuevo modelo de circo que ha basado su transformación en características como contar con una imagen de marca; ser un espectáculo segmentado, solo para familias y rentas medias y altas; diferenciar cada producto bajo una misma enseña y una unidad estratégica de negocio diferente; consolidación diaria de las cuentas auditadas en la central de Canadá; inclusión de todos los empleados en el accionariado; venta adelantada del 35 % de las localidades vía patrocinio; 25 % de los ingresos del merchandising; no contar con fieras; y todos los que trabajan desarrollan como mínimo cuatro funciones. Es un nuevo modelo que está en el negocio de la emoción, dando además entrada a las nuevas tecnologías.
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