La experiencia del cliente, sus percepciones tras interactuar racional, física, emocional o psicológicamente con una empresa, son sensaciones que tienen un impacto en su comportamiento futuro, al generar recuerdos que impulsan su lealtad. La óptima gestión de estas sensaciones es hoy un ingrediente clave para que una empresa se diferencie y sea competitiva.
La gestión de la experiencia del cliente (Customer Experience Management o CEM) debe desempeñar un papel determinante en la toma de decisiones estratégicas de una empresa; ha de tener un peso similar en este campo al que se otorga a departamentos como el de recursos humanos, el de sistemas o el financiero. Es importante gestionar la experiencia del cliente interno igual que la del externo, con un diálogo abierto, rápido y vanguardista. Independientemente de los retos, hay dos aspectos a trabajar en toda gran compañía: una nueva dimensión líquida de la experiencia que empape a toda la organización y la configuración de herramientas y modelos de trabajo.
Ninguna compañía puede tomar decisiones de peso dejando de lado la voz del cliente, ya sea para definir un producto o servicio, para abordar un mercado o para cambiar la propuesta de valor.
Horizonte de oportunidades
Los distintos modelos de relación entre el consumidor y la empresa hacen hoy necesario incluir la visión del cliente en el ADN corporativo. Ninguna compañía puede tomar decisiones de peso dejando de lado la voz del cliente, ya sea para definir un producto o servicio, para abordar un mercado o para cambiar la propuesta de valor. La experiencia del cliente proporciona el conocimiento que da consistencia a todas las iniciativas y funciones relacionadas con el consumidor. Tras una escucha activa en tiempo real, aporta la voz que garantiza que ninguna acción va en contra de lo que la empresa quiere entregar como promesa de marca o propuesta de valor.
La creciente “comoditización” de mercados obliga a diseñar atributos de mayor diferenciación y a ofrecer algo distinto frente a los competidores, nuevos entrantes y players digitales, con el objetivo de que la oferta sea más valorada, tenga más recorrido y pueda acompañar al cliente más tiempo. En este punto hay que tener en cuenta que los atributos de valor que están vinculados al estilo de vida y, por tanto, se acercan a lo que el cliente es, vive o siente pesan el doble en la percepción del precio que todos los tradicionalmente ligados al producto (diseño, innovación…), al propio servicio o a la marca. Algo será barato o caro dependiendo cada vez más de cómo se acerque al estilo de vida, las necesidades o la funcionalidad demandada por el cliente.
Los nuevos entrantes digitales y players consolidados hacen más acuciante la función CEM. Si no construimos una propuesta de valor distinta y no entregamos una promesa de experiencia de marca diferente, hay compañías que pueden entrar en nuestro sector y hacer lo que hacemos de una manera que ya está probado que funciona. Multinacionales como Google, Facebook o Apple tienen presencia en sectores como los del transporte, el turismo o las telecomunicaciones cuando no son expertos en estos negocios y su único extra es que han trabajado muy bien todo lo relacionado con la experiencia del cliente de forma integral, buscando nuevos estándares, rompiendo las reglas de juego y creando un nuevo vocabulario para las conversaciones con el consumidor. Para ellos es relativamente fácil ensanchar esa experiencia e ir introduciendo cada vez más productos, servicios y mercados.
Los atributos de valor que están vinculados al estilo de vida y, por tanto, se acercan a lo que el cliente es, vive o siente pesan el doble en la percepción del precio que todos los tradicionalmente ligados al producto, al propio servicio o a la marca.
Elementos diferenciales
Las empresas tradicionales corren el riesgo de ser desplazadas de su sector aunque hayan nacido en él. En este contexto, la función CEM permite encontrar aquellos elementos diferenciales de la propuesta de valor para que, suceda lo que suceda en su actividad, la compañía sea capaz de proteger su posición.
Se abre paso un nuevo paradigma de comunicación y colaboración con los clientes. Se trata de una demanda de conversación distinta, dinámica y bidireccional, tanto para definir la estrategia y los nuevos productos como para ultrapersonalizar la oferta y provocar un sentimiento o una sensación en el consumidor. Este escenario implica contar con nuevas herramientas y diferentes formas de hacer las cosas, algo que de nuevo es una oportunidad para el CEM, al ofrecer un abanico de instrumentos y talentos para afrontar esas necesidades.
Tres escenarios
Las empresas se enfrentan a tres modelos o escenarios en la gestión de la experiencia del cliente que no son mejores ni peores, sino consecuencia de su evolución y de la forma en la que la función CEM ha avanzado. El primero es el de las empresas que invierten y tienen equipos, pero apuestan por mantener una función de continuidad con el seguimiento y control de los indicadores establecidos y una agenda sin nuevos contenidos. Un segundo planteamiento es el de las organizaciones que viven un escenario de “descafeinización”, en el que la función CEM está cada vez más desplazada de la estrategia de negocio y vuelve a estar centrada en aspectos como la atención y satisfacción del cliente. Aquí la situación del CEM se ve más comprometida dentro de la organización, quizá porque la agenda de medio plazo no está clara, los resultados no han sido contundentes o el lanzamiento ha sido rápido y sin pensar en el corto plazo. El tercer modelo es el de encaje estratégico, en el que las organizaciones han sabido captar la síntesis de esta función en clave de futuro y la han convertido en una unidad horizontal presentada como advisory o fuente de conocimiento para el resto de la organización para el lanzamiento de nuevos servicios, productos o canales.
En un momento de cambio como el actual, reformular en una compañía la experiencia del cliente implica más oportunidades que riesgos. No es necesario explicar al CEO de una gran compañía por qué es preciso seguir invirtiendo en CEM. Los posibles inconvenientes internos de que la función no se entienda o no evolucione se mitigan rápidamente con las ventajas que ofrece. Se trata de una función con una historia de éxito y un futuro aún más prometedor.
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