La crisis ha pasado de ser un fenómeno atípico a convertirse en algo estructural. Es un proceso en el que el principal atributo en juego es la confianza y, aunque en la mayoría de los casos su resolución obliga a adoptar decisiones operativas, comerciales, financieras o laborales, una buena gestión de la comunicación es vital para que la imagen de la compañía quede limpia o no sufra daños irreversibles. Más allá de sanciones económicas, de responsabilidades penales o del daño a la imagen, una crisis siempre hace referencia a sentimientos muy profundos, como el miedo, la inseguridad o la rabia.
Todas las empresas conocen o deberían conocer sus debilidades o vulnerabilidades, para así trazar un plan de prevención y gestión de crisis que les permita minimizar el impacto de una situación difícil que puede llevarla a perder la confianza de públicos clave, ya sean inversores, consumidores o empleados. Es necesario anticipar los peores escenarios y prepararse para ellos, entendiendo cuáles son las audiencias clave y qué mensajes debemos transmitirles.
Crisis como la de Samsung, con la retirada de sus móviles por problemas con las baterías, o la de Volkswagen, a raíz de la manipulación de las emisiones de sus vehículos diésel, enfrentan a las compañías a varios desafíos, entre ellos el de la comunicación para contribuir a minimizar el impacto negativo. Todas las crisis tienen en común que existe un factor desencadenante, que suele venir precedido por señales de aviso que hay que saber leer, a las que les siguen el estallido, el “incendio” y, normalmente, la búsqueda de culpables. Son procesos que dan avisos ante los que hay que reaccionar y, para ello, es necesario que todos los miembros de la organización sean sensibles a los datos que anuncian un problema que probablemente llegará a ser peor. Tenemos el ejemplo de McDonald’s: ante la proliferación de octavillas, de okupas o de movimientos antisistema en una zona concreta, la multinacional toma medidas porque entiende que pueden ser el preludio de la ocupación de algunos de sus establecimientos como fórmula para hacer visible la protesta contra el sistema capitalista.
En las crisis estamos siempre en contacto con todos nuestros públicos y la comunicación nos permite gestionar en tiempo real la escucha, el diálogo y la adaptación de los mensajes a la evolución de los acontecimientos. Es necesario actuar como un decodificador de las expectativas de los stakeholders, ya que, ante una crisis, la tendencia natural de los gestores empresariales es confiar en que los acontecimientos se calmen por sí solos o centrarse únicamente en los clientes, descuidando otras audiencias, como las administraciones, los sindicatos, los medios de comunicación, las asociaciones de consumidores o la propia competencia.
Ante una crisis, la tendencia natural de los gestores empresariales es confiar en que los acontecimientos se calmen por sí solos o centrarse únicamente en los clientes.
Reaccionar con empatía
El silencio no es una buena opción, porque, si algo se puede saber, se sabrá y, si es malo, mejor que se sepa por vosotros. La negación solo es válida si todo es falso y tampoco es una buena salida optar por la transferencia de responsabilidad, porque, por lo general, “echar la culpa al muerto” genera desconfianza. En cuanto a la confesión, por sí sola tampoco permite resolver una crisis. La ciudadanía perdona el error, pero no tolera la mentira. Si una empresa o institución demuestra que ante una crisis reacciona con empatía (entender a sus públicos), diligencia (resolver el problema) y honestidad (asumir las responsabilidades), puede salir reforzada.
También es necesario distinguir una crisis de un issue o conflicto potencial. Las crisis suelen tener dueño: una marca, un protagonista, alguien a quien se culpa o del que se espera que responda. Por su parte, los issues suelen ser mucho más “multipropiedad”, de varios protagonistas. ¿De quién es el problema del calentamiento global? Una crisis se suele solucionar desde dentro, de forma endógena, mientras que el issue requiere una respuesta colaborativa, de alianzas público-privadas, de diferentes sectores… La crisis genera una respuesta reactiva, mientras que el issue debe tener un enfoque más preventivo.
¿Qué se debe hacer antes de que estalle una crisis? No hay una estrategia exacta, pero sí existen diversos planes para prevenir esa situación, como realizar una auditoría de riesgos, tener un manual de crisis orientativo, monitorizar los issues que afectan al sector y la entidad en cuestión y tener un equipo experimentado o comité de crisis entrenado y formado con anterioridad al momento de la crisis.
La prevención, gestión y resolución de una crisis permitirá enfrentarse de un modo más eficaz a una posible situación adversa. Como la crisis da señales que nos permiten prepararnos para ella, lo más adecuado es realizar un análisis para establecer los riesgos y, en función de ellos, saber cuán grave va a ser la consecuencia de lo que puede pasar y cuán probable es que pase. Esto es lo que llamamos “auditoría de riesgos”: graduar posibilidades y ponerlas en un ranking para priorizar aspectos de ataque. Además, considero que es habitual y poco práctico que los comités de crisis se encierren en un autoanálisis que los lleva a ver el problema de forma diferente a como lo está percibiendo la sociedad.
Las crisis están vivas y no hay que dejar de escucharlas. En la empresa, el equipo de personas que se deben enfrentar a ellas ha de estar predefinido y tener un perfil determinado. Es necesario que esté compuesto por personas con diferentes perfiles (corporativo, sobre todo legal y de comunicación), así como por técnicos condicionados al tipo de crisis, con el objetivo de que aporten capacidad de discurso con los argumentos necesarios. También es preciso incluir a alguien que piense en el mercado y en el cliente. Todos esos ángulos caben y deben estar reflejados en un comité de crisis, pero la que no debe faltar es la dirección ejecutiva, ya que este equipo debe ser capaz de tomar decisiones.
En una crisis que tenga que ver con productos de gran consumo, hay que saltar a la televisión, para hablar a la gente en clave emocional, no con argumentos científicos.
Identificar los riesgos
En una compañía es necesario tener identificados los riesgos con el objetivo de minimizarlos. Especialmente si hablamos de empresas cotizadas, los inversores quieren tener claro qué se va a hacer ante posibles situaciones de riesgos financieros, operacionales, estratégicos o de responsabilidad. En el caso de la compañía en la que trabajo, operamos en una veintena de países con diferentes husos horarios y no hay trimestre en el que no tengamos un golpe de Estado, una devaluación de moneda o unas elecciones en alguna parte del mundo, fuentes de incertidumbre que nos afectan. A todo ello se suman las dificultades intrínsecas de cada empresa o institución y las crisis que puedes prever o que al menos entran dentro de lo posible, como pueden ser los ajustes de personal, las fusiones y adquisiciones o los problemas de calidad con un producto.
Ante esta realidad, las compañías diseñamos planes de contingencia que son prácticamente concebidos en tiempo real, por lo que es muy importante tener dinámicas y comportamientos interiorizados y equipos de gente con sensibilidad y visión que sean capaces de levantar banderas rojas cuando detecten aspectos que puedan ser preludio de una crisis.
¿Cómo aprendemos a gestionar las malas noticias? Creo que hay que decir al enfermo lo que tiene. Es bueno que lo sepa para después pasar por un dramático proceso con diferentes fases, como ocurre en el caso del enfermo que debe asumir un diagnóstico: negación, ira cuando se da cuenta de que va en serio, negociación, depresión y, finalmente, aceptación.
La gestión de crisis no habla de hechos, sino de emociones. En este campo hay medios de comunicación fríos que hablan a la cabeza, como la prensa o los medios online, pero también hay otros calientes, como la radio y la televisión, que se dirigen al corazón. En una crisis de la banca, la gente espera ver las noticias en periódicos económicos, pero todo cambió el día en el que los problemas de las entidades financieras saltaron a los informativos, a los talk shows, y empezamos a hablar de preferentes y de desahucios. Ese es un cambio en el que la banca no está cómoda, lo cual es debido a que está teniendo que lidiar con medios cada vez más calientes, más emocionales, que transforman sentimientos en comportamientos.
Por eso, en una crisis que tenga que ver con productos de gran consumo, hay que saltar a la televisión, para hablar a la gente en clave emocional, no con argumentos científicos que solo llegan a usuarios de medios fríos, que dedican la cabeza a entender la información. Hoy en día, la mayor parte de la información no se cuestiona: se retuitea, se comparte un sentimiento… Esto en una crisis juega en contra de las marcas.
En cuanto a la elección de un portavoz en una crisis, mi consejo es que no sea la persona que más sabe sobre el tema. Debe ser alguien con credibilidad de experto, pero que sepa hacerse entender y explicarse con ejemplos. En una situación difícil es necesario transmitir mensajes muy sencillos, ya que tiene mucho más peso la sensación de control y de comunicación que lo que se está diciendo. En un accidente aéreo es más importante centrarse en detalles como la procedencia o el procedimiento de emergencia activado (asistencia, traslado a hospitales, atención a familiares, etc.) que hacer conjeturas sobre aspectos aún prematuros como las causas del siniestro o incluso el listado definitivo de pasajeros. Transmitir una imagen de control es fundamental para generar confianza, porque cualquier hipótesis que la realidad desmiente después acaba con tu credibilidad.
En una situación difícil es necesario transmitir mensajes muy sencillos, ya que tiene mucho más peso la sensación de control y de comunicación que lo que se está diciendo.
Nuevos riesgos en la red
Internet ha provocado que el límite horario no exista. Los medios generan constantemente contenido y se crea la necesidad de establecer directrices y criterios en la sensibilidad del equipo de comunicación. La información y la toma de decisiones ya no se centran en una sola persona, sino en un grupo, debido a esa continuidad horaria sin interrupción, pero los fundamentos de la comunicación de crisis son esencialmente los mismos, ya sea en medios online u offline. Es más rápida, vertiginosa a veces, pero lo más importante sigue siendo escuchar y entender a tus audiencias, y los social media te lo permiten muy rápidamente.
Después de la crisis, hay que analizar lo que se ha hecho y controlar los daños en términos de reputación. Además, conviene saber que tras una crisis de verdadera magnitud se producen réplicas, al igual que ocurre tras un terremoto, con las que la gente sufre más porque ya sabe lo que puede volver a ocurrir. Tras una crisis, las autoridades incrementan su función inspectora sobre un sector y suelen aflorar irregularidades, los medios y consumidores están hipersensibilizados e incluso quienes manejan riesgos (pilotos, operarios, decisores clave, etc.) están más nerviosos, lo que incrementa las posibilidades de cometer errores. La combinación de esos factores suele conllevar que tras una crisis (accidente, vertido, incendio, contaminación de producto…) se produzcan nuevas réplicas ante las que la opinión pública suele reaccionar desproporcionadamente.
La recomendación final la resumo en una: no mentir. En la crisis, todo se va a acabar sabiendo. Podéis controlar la información, dosificarla, pero jamás mentir. Y recordad que en la empresa hay un público muy importante que se debe cuidar, el interno, ya que es el primer embajador de tranquilidad o de conflicto. Comunicar algo a tus iguales es mucho más creíble si lo haces tú que si lo hace cualquier medio de comunicación.
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