La transformación digital es un reto estratégico en el que la cultura desempeña un papel decisivo y la confianza es el ingrediente determinante. El objetivo es maximizar la función de valor de tecnología, datos y personas, pero ¿cómo están integrando este cambio las organizaciones?
Las cuatro fases de la competencia digital
A mi juicio podemos definir cuatro fases de integración de las nuevas competencias a nivel organizacional. Podemos hacer un ejercicio de paralelismo entre las fases de aprendizaje de cualquier habilidad o competencia y los estadios de evolución digital de las diferentes organizaciones (Fuente: Bernardo Crespo, “4 fases en la competencia digital”):
- Channel vision. Inconsciencia incompetente. Las empresas pretenden administrar un único modelo de distribución a través de diferentes canales. Los canales se convierten en una alternativa a la eficiencia de distribución. En esta primera fase, cada canal libra su guerra y suele ser habitual que se desarrolle cierto espacio de competencia entre el canal tradicional y el digital. Para el usuario, esta disfunción interna carece de sentido al ocurrir en el ámbito de una misma experiencia con la marca. Estas organizaciones han interpretado que la transformación digital es un ejercicio de eficiencia en la parte más gruesa de la cuenta de resultados.
- Cross-channel vision. Consciencia incompetente. Las empresas empiezan a asumir que esto de lo digital es algo más que una experiencia de usuario con múltiples canales y que la tecnología ayuda a diferentes partes del modelo de distribución, de la cadena de valor. Empiezan a descubrir que realmente se puede combinar la optimización de lo digital a nivel del modelo de negocio tradicional con otras posibilidades de innovación radical o disruptiva. Exploit & explore: explotar el modelo de negocio actual mejorando la cuenta de resultados actual y, al mismo tiempo, explorar nuevas posibilidades de inyección de rentabilidad en el futuro vía nuevos modelos de negocio.
- User-centric vision. Consciencia competente. Aquellas empresas que han tenido ya la visión de que todas y cada una de las interacciones con los usuarios son medibles han entendido que la tecnología es un facilitador y que la palanca de transformación digital son las personas. Su madurez con respecto al uso de la tecnología y optimización de las posibilidades de la trazabilidad del dato les permite descubrir que determinadas competencias y habilidades generarán diferenciación en el futuro. Han descubierto que la cultura de la compañía es una de las palancas de transformación más potentes.
- Interconnected vision. Inconsciencia competente. En esta última fase, las compañías han sabido hacer evolucionar su modelo de negocio; tecnología y datos son facilitadores de una estrategia. Han desarrollado la mejor forma de acelerar que la cultura se traduzca en procesos y nuevas formas de relación entre diferentes profesionales; tradicionales competencias y nuevas competencias ya no son motivo o fuente de conflicto. En esta última fase, las compañías sabrán qué tecnología incorporar en función de sus propósitos y su foco no está en incorporar lo último en el hype. Cada empresa ha sabido traducir tecnología a necesidades en función de una hoja de ruta; entre otros motivos, porque ya han averiguado hacia dónde quieren avanzar con la transformación digital, en lugar de que la transformación o lo digital desencadenen un movimiento reactivo.
Una posible solución: tecnología, datos y personas
¿Existe una posible aproximación para descomponer el reto de la transformación digital?
La transformación digital no es otra cosa que maximizar la función de valor de tecnología, datos y personas, y en esa maximización hay un ingrediente determinante: la confianza.
Confianza en varios niveles
Confianza entre personas que comparten un espacio estratégico y una visión única. En una compañía de silos, no queda espacio para la confianza. Confianza de las personas en la tecnología y de la tecnología como facilitador de la visión y de la estrategia. Confianza en las posibilidades de la trazabilidad de toda la información (datos) en este nuevo contexto. Y la confianza viene determinada por el equilibrio entre el uso de la información para construir valor y el riesgo de que el uso de esa información entrañe quiebres en la seguridad. Vivimos en un entorno en el que la tecnología ha facilitado la deslocalización de los datos y en el que herramientas, plataformas e infraestructuras como servicios (SaaS, PaaS, IaaS) nos permiten un mayor recorrido en eficiencia y eficacia. A cambio, la seguridad de la información que disponemos en la nube nos vuelve cada vez más vulnerables. Todo es un equilibrio inestable en un entorno cada vez menos local.
En este contexto y en referencia a la confianza desde la óptica de los datos, ¿tiene sentido legislar con una visión regional en un mundo de tecnologías y datos deslocalizados? La Unión Europea está decidida a legislar a favor de la protección del consumidor y acaba de sentar las bases de la Edad Media Digital para Europa en materia uso de datos para mayo de 2018 (Johnny Ryan, “Europe’s new privacy regime will disrupt the adtech Lumascape”). No se sabe lo que ocurrirá en los próximos años, pero hoy en día Europa competirá en desigualdad de condiciones con respecto a otras partes del mundo, como Estados Unidos o Asia. La nueva legislación de protección y movimiento de datos en el entorno de la Unión Europea –GDPR (General Data Protection Regulation) como revisión de la Directiva 95/46/EC de protección de datos– sitúa a Europa como la zona del planeta en la que los usuarios estarán más protegidos y el desarrollo digital estará más limitado para las compañías por el uso de datos de terceras partes.
Si en la era digital el uso de la información y los datos facilitados por la tecnología es un catalizador de cambio, ¿por qué el regulador europeo permite debilitar a una industria entera respecto a otras zonas del planeta con el solo propósito de satisfacer las demandas del usuario y el abogado más retorcido? ¿Acaso tiene sentido que, a mitad de la navegación en una página, la empresa propietaria del activo digital deba demostrar en tiempo real que dispone de todos y cada uno de los permisos para utilizar el dato del usuario? ¿Acaso queremos que los 768 píxeles se completen con texto legal? ¿Quién se beneficia de este ejercicio regulatorio? El dato es una de las palancas con mayor efecto multiplicador en la transformación digital. Nos permite aprender, optimizar y hasta crear nuevos modelos de negocio y generar valor para una economía. A mi juicio tiene sentido que el marco legal favorezca la armonización y permita que la competencia derive en la capacidad de innovar como palanca de diferenciación. De nuevo se vuelve a repetir un escenario similar al de la trasposición de la directiva de cookies y todo bajo la bandera de garantizar la confianza. ¿O acaso no hablamos de regular la desconfianza?
El liderazgo del cambio digital es una cuestión de personas y de habilidades, en la que la tecnología es más necesaria que nunca, pero no es condición suficiente. La estrategia está por encima y es el CEO quien está llamado a liderar esta transición.
La tecnología está evolucionando a un ritmo espectacular
Todos tenemos en la cabeza conceptos como big data o realidad aumentada, que rápidamente se quedan atrás y dan paso a nuevas e impronunciables tecnologías. Posiblemente en este año 2017 se producirá la consolidación del uso del dato y las tecnologías, de los chat bots y de tecnologías como la impresión 3D. Y aunque cada año Gartner publique su “Hype Cycle for Emerging Technologies” y nuevas tecnologías aparezcan en escena, corresponde a cada profesional, en función del conocimiento de su vertical, de sus capacidades estratégicas y de sus habilidades creativas y ejecucionales en materia de innovación, determinar qué tecnología facilitará la consecución de sus objetivos estratégicos.
Además de datos y tecnología, hay personas
Aunque hoy en día se pueden generar sistemas inteligentes (inteligencia artificial) con una capacidad de aprendizaje y de evolución espectaculares, aún no hemos conseguido replicar un sistema que desarrolle la intuición de las personas. Nuestra capacidad creativa, nuestra intuición y nuestra pasión seguirán siendo lubricantes de cualquier proceso de transformación. Y no es posible cambiar la estrategia cuando la cultura arrastra a una organización a un espacio de no colaboración. De nuevo la confianza bloquea y/o cataliza el eje “Personas” en la ecuación de la transformación digital.
La transición futura requiere una cultura nueva en la que la prueba y el aprendizaje tienen que estar en el ADN de todos y cada uno de los empleados. El liderazgo del cambio digital es una cuestión de personas y de habilidades, en la que la tecnología es más necesaria que nunca, pero no es condición suficiente. La estrategia está por encima y es el CEO quien está llamado a liderar esta transición. ¿Quién si no debería fijar la visión y rodearse del talento necesario para alcanzar esa situación futura deseable? Las empresas que han asumido la posibilidad de cometer errores son las más capacitadas para gestionar el cambio. Aquellas corporaciones que aún no han dedicado tiempo a dilucidar un rumbo, un propósito –por muy amenazador que resulte determinar con exactitud esa ruta en un entorno VUCA– difícilmente pueden obtener éxito en un proceso de transformación digital.
La transición futura requiere una cultura nueva en la que la prueba y el aprendizaje tienen que estar en el ADN de todos y cada uno de los empleados.
Ante todo, la transformación digital es un reto estratégico en el que la cultura desempeña un papel decisivo. Y, aunque la cultura se desayune a la estrategia para desayunar, como decía Peter Drucker, el motivo por el que la transformación digital está en la agenda de CEO y gobernantes viene determinado por el valor económico y social escondido en el reto propiamente dicho. El proyecto Digital Transformation Initiative (“Introducing value at stake: a new analytical tool for understanding digitalization”) del World Economic Forum ha estimado el valor de la transformación digital para cuatro industrias en más de 23 billones de dólares para los próximos diez años. Sobran los motivos cuando hay creación de valor. Y la creación de valor está tanto en el negocio creciente para las industrias como en el valor generado para los consumidores y la sociedad en general.
El barómetro DIVISADERO IE 2017, que estudia la madurez digital de las empresas españolas, ha identificado que el 74 % de las corporaciones en España ha iniciado un proceso de transformación digital y el 57 % de ellas ya ha incorporado perfiles digitales a alto nivel. Esto no es una tendencia. Es un hecho. Saber descubrir qué palancas accionan el reto digital y transforman las formas de competir es el reto para la mayoría de las grandes corporaciones en todos los verticales en el mundo. En este informe sobre madurez digital, los vectores que desentrañan la transformación digital son los siguientes:
- Modelo organizativo y de negocio.
- Gestión de la innovación y Data-Driven Maturity.
- Transformación cultural y capacidades digitales.
El reto de la generación de valor combinando lo mejor de la tecnología, el dato y las personas es la ecuación a resolver para poder alcanzar la deseada diferenciación en cualquier industria en este momento. Mañana lo digital será una anécdota y la transformación ya habrá tenido lugar.
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