La última crisis financiera, que comenzó hace más de una década, ha tenido una serie de consecuencias que han afectado de lleno a las relaciones laborales. Esta situación ha derivado en lo que hoy conocemos como entornos VUCA –caracterizados por la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, por sus siglas en inglés–, en los que se mueven actualmente las organizaciones. La flexibilidad ha sustituido a la planificación a largo plazo como competencia fundamental en la organización y se imponen nuevos valores sociales, con los correspondientes retos para los departamentos de recursos humanos.
Esta transformación de valores, abanderada especialmente por una generación como la millennial y sumada a la revolución tecnológica, ha dado lugar a que principios más clásicos de las relaciones laborales tengan difícil acomodo dentro de las empresas. La propuesta de valor de los empleadores ya no puede estar basada en expectativas a largo plazo y promociones verticales. Los más jóvenes, con su preferencia por la inmediatez, quieren proyectos, nuevos valores corporativos y experiencias laborales con las que aprendan y crezcan profesionalmente. Evidentemente, esta realidad transforma los procesos de selección y otras derivadas en la gestión de recursos humanos; en concreto, la controvertida gestión del rendimiento y la recién nacida práctica de people analytics.
Los más jóvenes, amantes en cierta medida de la inmediatez, quieren proyectos, valores corporativos o libertad de movimiento, no permanecer décadas en un mismo puesto de trabajo.
Sistemas de gestión del rendimiento
La era VUCA está cambiando los sistemas de gestión del rendimiento. Lo cierto es que no podemos establecer objetivos con la concreción y estabilidad de los que ha habido hasta el momento, puesto que no reflejarían adecuadamente la realidad del trabajo en la empresa. Por otra parte, hay que resaltar el papel crítico que los managers desempeñan en esta práctica. Los empleados reclaman crecientemente feedback sobre su trabajo diario y ese debe provenir fundamentalmente de sus responsables directos. Es por esto por lo que uno de los grandes principios de la nueva gestión del desempeño es la separación del proceso con respecto al área de recursos humanos, que recoge información a efectos de análisis y decisiones de mercado interno, pero deposita completamente en el manager las labores de planificación y organización de esta comunicación de desempeño.
Otro de los grandes ejes de cambio tiene que ver con la frecuencia de esta comunicación. La volatilidad del entorno empresarial motiva que surjan contratiempos o imprevistos a los que enfrentarse. Si se modula el rendimiento esperado con cierta frecuencia, el empleado se siente más cómodo al asumir los cambios sucesivos en sus objetivos. Encontramos aquí casos extremos como el que reporta Deloitte, cuyo sistema contempla una conversación semanal de rendimiento con cada empleado, lo cual es inasumible en muchos contextos organizativos. Sería importante encontrar un equilibrio de frecuencia de esta comunicación; está bastante comprobado que las clásicas reuniones formales con carácter anual, lejos de mejorar el rendimiento, pueden resultar contraproducentes para las relaciones de los managers con sus equipos.
Los objetivos fijados anualmente pierden credibilidad y dan la impresión de rigidez interna. Se trata de ser dinámico y contar con la flexibilidad necesaria para adaptarse al entorno VUCA.
Convivir con los analistas de datos
En pleno boom del big data, las empresas han decidido introducir la figura de los analistas de datos en sus departamentos. En el caso de recursos humanos, incorporar los datos disponibles para los distintos proyectos puede resultar muy útil si se emplean para mejorar la toma de decisiones y revisar los resultados desde una óptica que vaya más allá de la experiencia y la intuición del experto en gestión de personas.
Ahora bien, consolidar una práctica de people analytics supone un conjunto de retos, entre los que destaca tener que recopilar los datos disponibles buscando más allá del proyecto concreto, lo cual supone abrirse y acceder a otras áreas de las compañías. Asimismo, contar con un data analyst (que, por otra parte, es una posición perfectamente subcontratable en momentos concretos del proceso) es una condición necesaria, pero en absoluto suficiente. Los profesionales de recursos humanos deben desarrollar capacidades para tener una visión estratégica de lo que los datos aportan a sus prácticas, así como para elaborar las preguntas relevantes que constituirán la base fundamental de sus análisis. Esta práctica aún se encuentra dando sus primeros pasos, pero sin duda constituirá un pilar importante de recursos humanos en el futuro, que además conseguirá acercar la gestión de personas a los parámetros fundamentales del negocio.
La nueva realidad social, laboral y tecnológica abre todo un conjunto de oportunidades para hacer evolucionar los departamentos de recursos humanos y dotarlos de la relevancia que corresponde a los responsables de gestionar el valioso capital humano de las organizaciones.
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