El mercado del lujo ha estado en constante crecimiento durante los últimos años. En las últimas tres décadas, esta bonanza ha estado ligada al desarrollo internacional y a la apertura de nuevos mercados, como Japón o China. Por cuantificar esta tendencia, baste con mencionar que en apenas veinte años ha triplicado su tamaño. Sin embargo, desde 2014 se aprecia cómo este sector ha sufrido un estancamiento. Esta situación ha llevado a ciertas empresas a emprender un proceso de reestructuración que ha afectado tanto a las plantillas como a las tiendas físicas. Un ejemplo que hemos visto es la sobreexposición comercial que ha vivido una reconocida marca como Prada y que ha tenido una clara incidencia en su cuenta de resultados.
Estratégicamente, existe cierta confusión a la hora de discernir entre el problema y sus efectos. Para resolver esta duda, es conveniente preguntarse si crecer es el objetivo de la empresa o, por el contrario, el crecimiento es la consecuencia de conseguir el objetivo. La teoría de estrategia es clara al respecto: crecer siempre será la consecuencia de la estrategia y nunca una estrategia por sí misma. Esto se traduce en que el proceso de toma de decisiones debe basarse en resolver aquellos elementos que imposibilitan la expansión y no tanto en el propio crecimiento.
Una de las primeras medidas que pueden adoptar las compañías es la mejora de la experiencia ‘online’. Con la digitalización, la mayoría de las firmas se mostraron reticentes ante esta realidad porque consideraban que en su industria era primordial la interacción directa con el cliente.
La transformación digital
Una de las herramientas que las empresas del lujo tienen al alcance de la mano para mejorar su posición es la transformación digital. No ha de percibirse como una amenaza, sino como una aliada que beneficiará al modelo de negocio. Al igual que la percepción de lo exclusivo ha mutado con respecto a hace diez, quince o treinta años, las formas de producción y venta también lo han hecho de la misma forma. Una de las primeras medidas que pueden adoptar las compañías es la mejora de la experiencia online. Con la digitalización, la mayoría de las firmas se mostraron reticentes ante esta realidad porque consideraban que en su industria era primordial la interacción directa con el cliente para así apreciar y entender el producto. Lo que no tuvieron presente fue que, cuando alguien se pone delante de una tableta o de un móvil, esta diferencia se desvanece.
Una tienda digital de lujo debe proporcionar y mantener una experiencia de compra digital excelente. Para ello, existen dos aspectos fundamentales que ayudarán a solucionar esta situación. El primero es subsanar el error de considerar que la presencia digital equivale al comercio electrónico. Toda empresa del lujo busca vender, pero este es solo uno de los motivos que justifican esa presencia digital. El segundo consiste en modificar el paradigma clásico de venta. Es decir, la experiencia de una tienda digital debe recordar, complementar o ampliar la experiencia de la tienda física. Ambas deben estar, por lo menos, al mismo nivel. Por ello, sería conveniente que servicio, atención y asesoramiento estuvieran integrados.
Más allá de determinar cómo mejorar los procesos de compra en la Era de Internet, las empresas han de definir una estrategia digital completa. Esta dependerá del tipo de producto y empresa. De esta forma, el entorno abre la puerta a la creatividad y a la utilización de una multitud de tácticas diferentes para diseñar ese comercio digital. Lo que siempre hay que respetar son los principios que definen lo que significa una organización de lujo electrónica. El tratamiento estratégico de este desarrollo deberá consistir en entroncar la transformación digital con la estrategia de la empresa y no en centrarse únicamente en el aumento de las ventas.
Las nuevas generaciones, como es el caso de los ‘millennials’, forman parte de la evolución social. Esto supone que sus valores son distintos a la hora de consumir lujo y de entender qué es para ellos este concepto.
Los ‘millennials’
Las nuevas generaciones, como es el caso de los millennials, forman parte de la evolución social y plantean nuevos retos. Por un lado, sus valores son distintos a la hora de consumir lujo. Sin embargo, para ellos el concepto de lujo no es tan distinto, tal como apunta el estudio Luxury surrenders to the Internet, publicado por el Observatorio del Mercado Premium de IE.
Baste el ejemplo de la irrupción del Apple Watch para ilustrar esta nueva complejidad. Este reloj digital levantó una gran expectación y causó cierto recelo en la industria de la relojería mecánica. El razonamiento para el lanzamiento fue el siguiente: si las nuevas generaciones de compradores buscan y desean productos distintos, eso generará nuevos competidores y, finalmente, la caída de algunos competidores tradicionales. La lección que se extrae es que, para comprender el tipo y el alcance de la amenaza, hay que considerar, al menos, tres aspectos: el tipo de amenaza, los recursos y capacidades necesarios para afrontarla y la coherencia de la estrategia.
Para identificar si la supuesta amenaza es complementaria o sustitutiva, hay que fijarse en el tipo de beneficio que proporciona. Por mantener la comparación entre el reloj digital y el analógico, se puede apreciar que ambos han ampliado la oferta y no han acabado el uno con el otro. Son aliados para ampliar el negocio del lujo. Evidentemente, se producirán cambios en el sector, pero un producto que amplíe la oferta existente traerá nuevos clientes al mercado y los consumidores tendrán una mayor capacidad de decisión.
Un error común es asociar el lujo al clasicismo o la tradición. Si por algo deben caracterizarse estas compañías es por estar a la vanguardia creativa.
Otro aspecto relevante para las empresas es considerar cuáles son los recursos y capacidades existentes y cuáles son deseables o necesarios. Es indispensable considerar aquellos esenciales para generar una ventaja competitiva y, en el caso de no poseerlos o controlarlos, conocer cómo esto puede afectar al desarrollo corporativo. Este elemento es un gran indicador de hasta dónde se puede competir con garantías ante una amenaza determinada. Por ejemplo, en el caso de los relojes de lujo, determinadas firmas han colaborado con gigantes tecnológicos para obtener lo que no tenían y, de esta forma, lanzar un producto al mercado acorde con las tendencias. Esto pone de manifiesto que, sin duda, ambas opciones requieren recursos distintos, si bien la entrada en el negocio de los smartwatches tiene un cierto riesgo debido a que, aunque se trata de un producto de tendencia, las empresas encargadas de su producción controlan los recursos esenciales.
Por último, debemos considerar la coherencia de la estrategia. El lujo es una representación de lo que la sociedad determina qué es este concepto. Las empresas no pueden caer en el error de considerar que son ellas quienes lo definen. Cada compañía debe tener una intención estratégica propia que defina sus valores y que les dé sentido en el mercado. Las firmas que tienen un rumbo establecido marcan sus objetivos de forma específica, independientemente de querer generar beneficios o satisfacer al cliente. Un error común es asociar el lujo al clasicismo o la tradición. Si por algo deben caracterizarse estas compañías es por estar a la vanguardia creativa.
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