La estrategia y la estructura desempeñan un papel fundamental en la orientación y configuración de las organizaciones debido al impacto que tienen tanto en el rendimiento de los empleados como en los resultados. Sin embargo, las pymes disponen de otra potente herramienta que ha demostrado sobradamente su eficacia: las retribuciones basadas en el rendimiento.
El efecto que producen es doble. Por un lado, el hecho de vincular las remuneraciones a la consecución de ciertos objetivos permite a las pymes reducir una parte de los costes fijos laborales, con lo que se liberan recursos que pueden dedicarse a otro tipo de actividades. Por otro lado, estas políticas se convierten en un potente instrumento para motivar a los empleados en su desempeño e introducir cambios en sus comportamientos, de forma que se alcance un mayor grado de competitividad.
La participación de los empleados
Los ejemplos de éxito en la implantación de políticas retributivas basadas en el desempeño muestran su relación con unos buenos resultados para la empresa. Sin embargo, estos se dan en buena medida por una mayor participación de los empleados, que es, en definitiva, el elemento generador de un mayor rendimiento.
Es decir, una adecuada política retributiva servirá para incrementar el esfuerzo realizado por las personas y generar unos comportamientos más participativos en las muy diversas tareas que el empleado de una pyme debe desarrollar, ya sea en el procesamiento de la información, en la implicación en la toma de decisiones o en la resolución de problemas.
De hecho, en comparación con quienes desarrollan su actividad en grandes empresas, los empleados de una pyme tienen más oportunidades de incidir en cuestiones operativas o de negocio, participando directamente en la mejora de un determinado proceso, lo que a su vez puede mejorar el rendimiento individual y organizacional.
Al mismo tiempo, las pymes a menudo tienen dificultades para sistematizar y transferir el conocimiento de sus empleados debido a la falta de personal de gestión de recursos humanos. Sin embargo, dado el impacto directo que tienen los empleados en los resultados, esto es algo especialmente importante para involucrarlos de una forma más efectiva.
En este sentido, unas políticas de retribución que potencien, entre otros, la rotación interna de los puestos de trabajo, la formación interdisciplinar y los equipos de trabajo autogestionados sentarán las bases adecuadas para aprovechar este tipo de conocimiento y transformarlo en una ventaja competitiva.
Una adecuada política retributiva servirá para fomentar y recompensar un mayor esfuerzo laboral, un comportamiento más participativo y la diversidad de conocimientos, talentos y habilidades.
Alcance y profundidad de las políticas retributivas
Para desarrollar una política válida de remuneración basada en el desempeño que alcance todo su potencial, las pymes deben considerar dos aspectos del pago en función del rendimiento: el alcance y la profundidad. El alcance se refiere a la variedad de indicadores de rendimiento y tipos de recompensa que componen la política retributiva, mientras que la profundidad se refiere al peso de estas remuneraciones en la retribución total que percibe el empleado.
En lo que respecta a la primera dimensión, cuando una pyme despliega un sistema con un amplio repertorio de retribuciones, como comisiones, participación en los beneficios, bonus anual o incremento salarial, el resultado es un alto grado de participación de los empleados, que establecerán una relación directa entre su esfuerzo y la posterior recompensa.
Si, además, la política retributiva tiene en cuenta los diferentes perfiles y preferencias de los empleados en cuanto al tipo de retribución que más se adecua a sus necesidades, su incidencia en un comportamiento activo será aún más directa. Por ejemplo, un profesional con una larga trayectoria en la empresa y con ánimo de seguir desarrollándose en ella probablemente preferirá un incremento en su salario antes que una comisión puntual.
No hay que olvidar que en las pymes es habitual que una misma persona desarrolle diferentes roles y se haga cargo de varias tareas al mismo tiempo, con lo que incentivar su participación en todas ellas a través de un sistema completo y variado de retribuciones será de gran relevancia.
Con respecto a la profundidad, se pueden producir efectos negativos, tanto por defecto como por exceso en su implantación. Cuando el peso de las retribuciones basadas en el desempeño representa una parte insignificante del salario global, los empleados no perciben ninguna relación entre un mayor rendimiento por su parte y una recompensa económica, por lo que tienden a no realizar esfuerzos extra. Los empleados altamente cualificados, por ejemplo, tienden a valorar los esquemas de compensación que retribuyen el excelente rendimiento en un área específica.
Sin embargo, cuando las retribuciones variables se convierten en una parte fundamental de la retribución global, es posible que el empleado sufra un mayor grado de estrés relacionado con el trabajo, la fatiga y la incertidumbre sobre lo que percibirá como salario a final de mes.
Los efectos perniciosos de apostar en exceso por políticas retributivas variables en detrimento de los salarios fijos consisten en que los empleados tenderán a desarrollar sus tareas compitiendo con el resto, con la correspondiente merma de la colaboración en los equipos. Además, algunos empleados pueden ofrecer resistencia a cualquier modificación en los indicadores de rendimiento y en las políticas retributivas de la empresa, lastrando de esta forma la necesaria flexibilidad de toda empresa en el mercado.
Con un amplio repertorio de retribuciones, los empleados perciben una relación directa entre su esfuerzo y la posterior recompensa; por tanto, las pymes deben adoptar distintos esquemas de pago por rendimiento.
Equilibrio complicado
Las políticas de retribución basadas en el rendimiento pueden considerarse unas potentes herramientas al servicio del negocio siempre y cuando se alcance un complicado equilibrio entre el salario fijo y el variable.
Su potencial para generar implicación y participación en los empleados queda claro, desde el momento en el que estos ven una relación directa entre su esfuerzo y la recompensa económica percibida. ¿La solución pasa, entonces, por desarrollar múltiples indicadores ligados a sus correspondientes retribuciones económicas? Dependerá de la carga administrativa que cada empresa pueda gestionar y esté dispuesta a hacerlo.
Además, para configurar la mejor política retributiva será preciso tener en cuenta no solo el tipo de empresa, el sector o la edad de la plantilla, sino también el país en el que desarrolla su actividad, puesto que proporcionará una valiosa información sobre el sistema de valores y la cultura preponderantes en la sociedad. Por ejemplo, en un país en el que exista aversión al riesgo y a la incertidumbre, los efectos de una política retributiva en la que las remuneraciones variables tengan más peso que las fijas no serán muy positivos. Asimismo, si en una determinada cultura se potenciaran los valores colectivos frente a los individuales, esta inclinación debería también plasmarse en las políticas de retribución.
En definitiva, la estrategia de la retribución basada en el rendimiento es, para las pymes, una potente herramienta que ha de tener en cuenta la realidad de cada organización.
Acerca de la investigación
Las conclusiones descritas en este artículo son fruto de una investigación realizada a partir de datos extraídos del Departamento de Estadísticas de Canadá y de sus estudios sobre lugares de trabajo y empleados. Se recogió una muestra total de 444 pymes durante el período 1999-2006 con menos de 500 empleados y excluyendo las organizaciones sin ánimo de lucro.
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