¡Un reproductor de CD guardado tras puertas transparentes que se abren cuando te acercas! Más allá de su calidad de sonido, Bang & Olufsen es conocida por su diseño. Sin embargo, como un medio para garantizar la independencia de sus procesos de pensamiento y creación, la empresa no emplea diseñadores a tiempo completo. David Lewis, uno de los principales diseñadores de la compañía, es un profesional independiente que vive en Copenhague desde los años sesenta y ahora dirige su propia agencia de diseño. Bang & Olufsen cree que esta distancia mantiene las creaciones de la marca fieles a la visión inicial: diseños increíbles que no están basados en las funcionalidades. De hecho, muchos de los diseños de la compañía se exhiben en el Museo de Arte Moderno de Nueva York. El objetivo de Bang & Olufsen, según su ex consejero delegado, Anders Knutsen, es “ofrecer una vida mejor”.
Me pregunto si Bang & Olufsen empezó alguna vez sus reuniones del consejo de administración con “¿Cómo podemos crear mejores altavoces que Yamaha o mejores televisores que Samsung?”.
Del mismo modo, en los últimos quince años de mi carrera en servicios financieros, ¿cuántas veces he escuchado la siguiente declaración, supuestamente estimulante, utilizada con orgullo por las grandes firmas consultoras para iniciar una sesión de tormenta de ideas? “Para ser mejor que [inserte el nombre de su principal competidor financiero más cercano], debemos suponer que Google va a lanzar un nuevo banco mañana. ¿Cómo sería ese banco?”.
Mientras dirigía importantes proyectos globales de cambio de marca y reposicionamiento para bancos en los últimos años, este enfoque me hizo pensar. Los bancos, así como las instituciones financieras en general, evolucionan en un contexto sumamente indiferenciado, encerrados en un entorno regulado de una forma muy estricta, pero a la vez necesaria. Mientras tanto, los unicornios están saltando a su alrededor, aprovechando libremente la economía digital y construyendo plataformas que no cuesta casi nada replicar a escala global. Es una perspectiva tentadora, pero al mismo tiempo frustrante. Así, los bancos quedan atrapados en un sueño: “Seamos mejores que nuestro competidor más conocido, utilizando las mismas técnicas creativas que empleará la próxima startup que marque un hito en su sector. Y vamos a innovar. ¡Seamos la próxima Apple de servicios financieros!”.
Al ser diferente, Bang & Olufsen no ignoró la industria en la que se encontraba, pero incitó a su audiencia a mirar en otra dirección.
Sé diferente, no el mejor
En 2018 contabilicé más de doscientas ceremonias de premios bancarios diferentes solo en el Reino Unido. La mayoría de esos premios eran peer-to-peer, es decir, premios en los que los profesionales de las finanzas juzgan y clasifican a los bancos por sus servicios. Muy pocos se basaban en encuestas a clientes. En la banca nos encantan las clasificaciones. Cuando ganamos un premio, lo mostramos en nuestro sitio web, lo imprimimos en nuestras tarjetas de visita y gastamos una fortuna en derechos de autor para promocionarlo en las redes sociales. Esta fiebre del oro nos lleva al éxito o al fracaso. Los resultados trimestrales pueden verse afectados por estos galardones. Nos obsesionamos con ser mejores que nuestro competidor más temido. Las clasificaciones se han convertido en un KPI más del éxito, para el que cada año pasamos meses preparándonos. Y, como al sector le encantaría que todos ganaran algo al menos una vez, muchas clasificaciones se han vuelto muy específicas, muy limitadas. Muy centradas en productos bancarios. Muy egocéntricas.
En el camino, ¿no nos estamos olvidando de considerar qué sería realmente mejor para nuestros clientes? Luchar por ser mejores que nuestros iguales para ganar la codiciada medalla de oro nos ha vendado los ojos en materia de estrategia. ¿A quién servimos? Bang & Olufsen no quería tener como meta el mejor sonido de la historia. Entrar en un entorno lleno de reproductores de estudio de alta gama, en el que el buen sonido a menudo era sinónimo de cajas feas, habría implicado una estrategia de “yo también” que no era del todo atractiva para un negocio tan costoso. Bang & Olufsen no pretendía ser mejor. Pretendía ser diferente.
Mantener los ojos en tus competidores conocidos te impedirá ser disruptivo.
El ganador no se lo lleva todo
Al ser diferente, Bang & Olufsen no ignoró la industria en la que se encontraba, pero incitó a su audiencia a mirar en otra dirección. En 1979, el walkman de Sony creó la industria de la música portátil, que más tarde evolucionó de cintas de casete a tarjetas de memoria. Con el tiempo, Apple lanzó el iPod y, simplemente, arrasó en el mercado. En una línea similar, Tesla no inventó nada nuevo. El primer automóvil híbrido producido en masa, el Toyota Prius, se lanzó en 1997. BMW lanzó su i3 totalmente eléctrico hace seis años. Sin embargo, aún hoy Tesla es considerado el paradigma de los coches eléctricos.
Bang & Olufsen todavía fabrica altavoces, Apple fabrica walkmans y los automóviles de Tesla tienen cuatro ruedas como cualquier otro. Ninguno de ellos rompió el núcleo del sector en el que operaba. De hecho, se enorgullecen de prestar servicios de forma (casi) impecable a ese núcleo. Sin embargo, fueron rupturistas en sus respectivos sectores, posiblemente para bien.
Descubrieron que la cadena de valor de esos sectores solo era tan sólida como lo era su eslabón más débil. Rompe una de sus piezas, reemplázala con algo diferente y se crea un nuevo mercado. Bang & Olufsen acabó con el dilema de que el buen sonido tenía que ser feo (en el negocio tradicional de los altavoces pasivos necesitabas una gran caja de madera para obtener un sonido de calidad). Apple construyó iTunes para apostar por la simplicidad y el acceso con su iPod, rompiendo los canales tradicionales –y altamente lucrativos– de distribución de música. Y Tesla hizo que los coches eléctricos fueran atractivos por dentro y por fuera (el Prius no destaca por su aspecto).
Mantener los ojos en tus competidores conocidos te impedirá ser disruptivo. Si crees que alguien puede ser disruptivo en tu mercado simplemente haciendo todo lo que haces, estás ignorando la puerta trasera obvia a través de la cual Google puede entrar y hacer que todo el sector de los pagos sea irrelevante para los bancos –sin ni siquiera molestarse en construir un banco–.
No obstante, después viene la siguiente pregunta: ¿no es la disrupción inherentemente efímera? ¿No podría Mercedes construir un “mejor Tesla” ahora que la puerta está abierta?
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