La formación y la preparación en habilidades son ingredientes indispensables en el acceso a puestos clave, pero, en el caso de las mujeres, en este avance tienen un peso especial aspectos como la correcta selección desde los puestos de entrada en las organizaciones y la eliminación del “presentismo” laboral, dependiendo de las circunstancias propias de los cargos, para abogar por una valoración del trabajo por objetivos, así como por la meritocracia o la conquista de posiciones jerarquizadas basándose en el talento, la competencia o la actitud. Con la vista puesta en aportar soluciones que inspiren a mujeres, instituciones y empresas en su apuesta por el desarrollo profesional femenino, es necesario promover y desarrollar foros de reflexión y actividades dirigidas a analizar las barreras y definir las soluciones necesarias para abonar el acceso al liderazgo empresarial femenino y fomentar el networking.
En estos espacios para el networking, las preguntas recurrentes se centran en saber por qué hay tan pocas mujeres en puestos de liderazgo y qué se puede hacer ante un problema que viene de lejos. En uno de los foros celebrados en IE junto con Woman Talent, Celia de Anca, directora del Centro de Diversidad de IE Business School, explicaba cómo hace más de diez mil años los roles femenino y masculino estaban juntos y centrados en la recolección y la caza. Las funciones de los dos sexos se separan con la revolución agrícola, que deja a la mujer al cuidado del hogar. La siguiente segregación se produce en el Siglo de las Luces y es de cualidades, no de funciones. La llegada de la razón deja fuera de la vida pública talentos tradicionalmente femeninos como la intuición o la sensibilidad, con lo que se ven relegadas inmensas áreas de saber. No se trata de una conspiración, sino de la necesidad de la sociedad occidental de llegar a la ciencia, algo para lo que era preciso dejar fuera la intuición. Estos antecedentes desembocaron en el mantenimiento de funciones y cualidades diferentes para ambos sexos, reglas que se rompen en el momento en el que la mujer sale a trabajar, deja el hogar, pero el problema es que el hombre todavía no ha entrado con igual ritmo en las labores domésticas.
Es importante que la mujer pase de un enfoque de autoexigencia a aumentar la autoconfianza para ser más visible, así como incorporar más diversidad a los órganos de decisión, empezando por los procesos de selección.
Combinación de barreras
La igualdad no tiene que ver con el desarrollo de un país. La combinación de barreras internas y externas para llegar a los puestos de responsabilidad cambia en cada sociedad y en cada persona y los impedimentos exteriores, como la legislación o los estereotipos, no se perciben en los países más avanzados, en los que emergen con fuerza los frenos de carácter interno, como la falta de motivación o la inseguridad. Es prioritario entender que, en la medida en que las universidades provean de mujeres capaces de liderar las principales industrias, tendrán impacto en el diseño empresarial y en la toma de decisiones.
Las directivas coincidimos en que hay que eliminar el victimismo y ser positivas en la búsqueda de soluciones, para así impulsar el avance femenino en el liderazgo. Es importante que la mujer pase de un enfoque de autoexigencia a aumentar la autoconfianza para ser más visible, así como incorporar más diversidad a los órganos de decisión, empezando por los procesos de selección. Las mujeres tienen la capacidad innata de ponerse al frente de un hogar; así ha sido históricamente, pero en las empresas algunas veces les falta la autoestima necesaria para tomar las riendas de la situación y ser más solidarias con su entorno femenino. También es relevante la formación en competencias digitales, espacio en el que las mujeres siguen teniendo baja presencia, así como optar por modelos innovadores de flexibilidad.
En el apartado de poder económico y consumo, es evidente la escasa presencia de la mujer en los comités de dirección de las grandes firmas del IBEX. Las empresas necesitan departamentos de recursos humanos, apoyados por el equipo de dirección, que sean capaces de poner en marcha planes de promoción e impulso basados en la meritocracia, estrategia que no solo debe centrarse en las directivas o en los mandos intermedios, sino que también es preciso que empiece desde los estratos de incorporación, desde los puestos de entrada en las organizaciones, ya que de esta forma es posible escoger a mujeres con competencias y potencial, para después ayudarlas en su desarrollo profesional dentro de la compañía, evitando la temida pérdida de talento o la fuga de profesionales.
Un aspecto ya tratado pero relevante que hay que eliminar es el peso del “presentismo”, tan extendido en las empresas más tradicionales, transformándolo mediante la introducción de políticas centradas en la productividad. Por otro lado, cada vez está más claro que para llegar a los cargos de alta dirección es vital la formación en el área financiera, algo que permite asumir mejor los riesgos que implica formar parte de consejos de administración o direcciones generales.
En lo referente a la comunicación, habilidad raramente disociada del liderazgo, uno de los problemas es que aún en muchos entornos se continúa valorando la imagen por encima del fondo, algo que no ocurre con los hombres. Una de las soluciones para eliminar esta realidad sigue estando apoyada en la educación, porque la estética no tiene que ser percibida como algo peyorativo, pero no puede ser la base del desarrollo.
Entre las barreras del liderazgo de la mujer en política destaca su habitual posicionamiento en áreas no representativas, con “techos de cristal” reales en los órganos decisorios. En esta área hay coincidencia al detectar que, tras siglos con una corriente única de modelos masculinos, existe una trivialización de la función femenina de liderazgo que impide un posicionamiento importante en la política mundial. Por esta razón son necesarias mujeres políticas capacitadas y conscientes de lo positivo que es ser y ejercer como damas, para que cada vez haya más referentes y la sociedad visibilice cómo ejecutan y toman decisiones.
El 80 % de los emprendimientos masculinos nace ante una oportunidad. En el caso de las mujeres, en el 80 % de los casos es por necesidad.
Trabajar en red
El asociacionismo, el trabajar en red unas con otras, es algo inversamente proporcional a la edad; no viene siendo una prioridad entre las mujeres actualmente. Esta necesidad de aliarse se hace latente cuando la carrera profesional está encaminada y no se valora la capacidad que tiene como elemento de desarrollo personal. La mujer es consciente de la importancia de esta asociación, pero no la vincula a los instrumentos de desarrollo profesional de forma tan habitual como el hombre.
Otro tema central del debate son las cuotas. Las directivas creen que el objetivo no es tener un apartado en las áreas menos importantes para cubrir el expediente, sino que es necesario el mayor protagonismo en espacios relevantes de la empresa, porque no basta con tener un micrófono, sino que también es importante el espacio en el que se lo dan.
El emprendimiento es otro de los ámbitos de análisis, en el que la edad es una barrera adicional para la mujer. Es importante tomar una actitud activa y, si no es posible apoyarse en el entorno, acudir al coaching sin olvidarse de la gestión networking, herramienta potente que los hombres utilizan muy bien y en la que las mujeres están siendo cada vez más hábiles, con múltiples iniciativas y redes dirigidas y bien gestionadas en este sentido. También parece clara la falta de formación en actitudes y competencias que ayuden al emprendimiento, más allá de la línea académica tradicional. Es importante ser consciente y prepararse, ya que los obstáculos variarán dependiendo del sector.
En los negocios, el éxito no siempre es lineal; cada vez más tiene colores distintos. Los emprendedores surgen por oportunidad, es decir, ante un nicho de mercado o nueva tecnología, o por necesidad y es curioso que el 80 % de los emprendimientos masculinos nace ante una oportunidad, mientras que, en el caso de las mujeres, el 80 % se da por necesidad. Con todo, en el futuro, el éxito es múltiple, porque en la medida en que esa meta tenga caminos distintos de hombres y mujeres aprenderemos a eliminar esas barreras internas y externas para que cada uno, en ese modelo tradicional y en ese modelo aspiracional, encuentre su camino.
Otro aspecto que dejan claro las investigaciones es que hay un modelo normativo del pasado que aún está vigente, pero en el futuro habrá multitud de vías que se asocian a la rapidez con la que avanzan la tecnología y el cambio en los modelos de trabajo. A veces, el statu quo es más fuerte que la necesidad de cambiar las barreras, pero es preciso ser consciente de su existencia para poder eliminarlas.
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