El entorno digital tiene implicaciones en las empresas, además de un gran impacto en los clientes y los empleados. Los directivos deben ver la realidad digital no como profesionales, sino como usuarios cada vez más conectados, porque, si la premisa es estar donde está el cliente, la mayoría de las compañías van por detrás en la adopción de tecnologías. El problema no es no tener información y el objetivo es ser capaz de filtrarla. Un ejemplo lo tenemos en la web de Zara, que tiene una sección outlet, denominación que le permite sortear la obsoleta normativa española que establece períodos fijos de rebajas. Además, la ley se olvida de las operaciones online, que realizan descuentos en Internet todo el año.
Como consumidores, estamos cada vez más conectados, más informados y somos más infieles. Lo vemos cuando tenemos que viajar y contratar un hotel. La mayoría de los clientes tienen una cadena preferida, pero es frecuente que realicen las reservas no a través de la página del hotel, sino recurriendo a buscadores que a veces ofrecen un mejor servicio. Es aquí donde el mundo digital está cambiando nuestras empresas; al cliente no es que no le guste el producto, sino que lo que no le agrada es la forma en la que ese producto está siendo ofrecido como servicio, por lo que hay que dejar de pensar en productos para pensar en servicios. Otro factor a considerar es que los clientes prestan cada vez menos atención y tienen menos paciencia, algo que podemos comprobar en los períodos de publicidad televisiva, en los que, ante una batería de anuncios, el consumidor se desconecta.
Los grandes cambios que cualquier empresa o directivo debe tener en su agenda son las redes sociales, los móviles, el análisis y, finalmente, la nube para optimizar los costes y aumentar la eficiencia.
Cuatro grandes fuerzas
Hay cuatro grandes fuerzas que están cambiando el entorno y haciendo que lo digital gane peso. Además de la transformación de los clientes y los empleados, vivimos una nueva ola cultural, una nueva filosofía en la que la tecnología se desarrolla cada vez más, es más evidente y es algo que nos gusta. Cuando la gente se compra un nuevo smartphone o móvil, no pregunta sobre sus características, sino que se hace un selfi y presume porque el estatus lo da tener el último modelo. El tercer aspecto que hay que tener en cuenta es que la competencia puede ir más rápida. No hay que esperar a ver qué ocurre, sino que hay que fijarse en el competidor. Por último, es preciso recordar el impacto de la regulación. Para aumentar la transparencia o la trazabilidad o para reducir el fraude, los gobiernos están obligando a las empresas a implantar nuevas tecnologías.
Los grandes cambios que actualmente cualquier empresa o directivo debe tener en su agenda son las redes sociales, los móviles, el análisis y, finalmente, la nube para optimizar los costes y aumentar la eficiencia. Esto que denominamos SMAC, por sus siglas en inglés, no es el futuro; es lo que está ya aquí y, desgraciadamente, muchas empresas no tienen una estrategia a nivel corporativo. En esta línea, un reciente estudio de IDC constata que, en Europa, solo el 25 % de los bancos tiene formalizada una estrategia digital corporativa. Hay mucha isla, mucha innovación, pero muy poco plan integrado y consolidado, además de oficinas en varios países que hacen cosas distintas. SMAC es la nueva combinación que ofrece muchos retos, pero también gran cantidad de oportunidades, porque los clientes ya están allí, pero la que a veces no está es la empresa.
Está claro que el mundo tradicional y el digital coexisten y su integración es la que va a crear valor para el negocio e incrementar la satisfacción. Esto tiene su base en que un 20 % de los clientes son de edad avanzada y nunca van a comprar online, otro 20 % solo compran online y cerca del 60 % de los clientes irán a lo online o a lo físico dependiendo de lo que les convenga. Esto obliga a las empresas a disponer de una estrategia multicanal, ya que existen tres segmentos de clientes que hacen necesario contar con una visión multicliente. Además, en un futuro no van a desaparecer los clientes tradicionales, ni tampoco serán todos online.
Esta evolución es imparable, porque la sociedad así lo quiere y cada vez le gusta más. Las cuatro mayores empresas del mundo por capitalización son Google, Apple, Microsoft y Amazon. No hay nadie del sector bancario o del petróleo. Otro aspecto a tener en cuenta es que el mundo no necesita permiso para hacer que un negocio se quede obsoleto. Basta con mirar lo que está pasando con los taxis y el modelo Uber o lo que sucedió con Blockbuster. En el año 2000, cuando esta cadena americana de películas empezaba a estar amenazada, lanzó un informe en el que decía a los inversores que no se preocuparan porque la tecnología no era un peligro para su negocio. Un año después le ofrecieron Netflix por menos de un millón de euros, pero, como aún estaba empezando, no la tomó en serio.
La estrategia es a largo plazo. Hay que pensar en el momento actual, pero siempre teniendo un ojo en lo que viene por delante. Hace diez años, Nokia representaba el 4 % del PIB de Finlandia. Era una empresa tecnológica reconocida que vendía smartphones, pero Apple acabó con su ventaja a pesar de que en los diez años anteriores a su desaparición gastaba en I+D cerca de 40.000 millones de dólares.
Creo que hay que alejarse de los gurús informáticos y tampoco importa el ‘big data’ si no consigues justificar para qué sirve en un problema de negocio.
Darwinismo digital
La transformación digital no es barata, pero el dinero tampoco garantiza el éxito; es necesario tener algo más. Solo las empresas más exitosas van a sobrevivir: es lo que llamamos “darwinismo digital”. ¿Serán las que se adapten al cambio, las que adopten soluciones parciales o las que rediseñen su negocio? No basta solo con cambiar, sino que también es necesario repensar la empresa completamente, ya que los procesos siguen pensados para el mundo del papel. Hay que ir más allá de un cambio de mentalidad, ya que seguimos razonando en un entorno anterior a la digitalización y debemos hacerlo sobre todo el ciclo de vida.
La transformación digital es una práctica que intenta adaptarse a las cambiantes necesidades digitales, a lo que está pasando en nuestro entorno provocado por el mundo digital, pero siempre anteponiendo las necesidades e intereses de los clientes y de los restantes stakeholders y repensando los procesos entre los diferentes actores para aumentar el valor para la empresa.
Lo primero siempre es pensar en el cliente, pero eso no significa simplemente implicar a los departamentos de márketing y ventas, ya que el consumidor va a aparecer en diferentes áreas de negocio de la compañía. El cambio no funciona por departamentos; debe ser una visión de procesos.
Un proyecto de transformación digital tiene tres pilares: mejorar la experiencia del cliente conociéndole mejor y optimizando los canales de contacto; aumentar los procesos (back-office), ser más eficientes, reducir los costes e integrar todos los sistemas; y, por último, repensar el modelo de negocio abriendo nuevas vías.
Reimaginar el negocio
Antes de pensar en tecnología, es necesario reimaginar el negocio con nuevos productos, servicios, modelos y segmentos de clientes. Quizá descubramos que tenemos más perfiles de clientes que se conectan a diferentes horas y por diferentes medios, más canales de distribución y nuevos procesos y operaciones. También hay que fijarse en los empleados. Un brillante ejemplo lo tenemos en Angela Ahrendts, actual vicepresidenta de Apple, multinacional que ya es por volumen de facturación el segundo mayor vendedor de relojes del mundo. Desde 2006 hasta su fichaje por Apple en 2014, Angela fue la consejera delegada de Burberry, compañía que bajo su mandato consiguió impulsar el negocio y revertir la caída de prestigio de la marca. Su primer paso fue centrarse en las personas, contratando empleados con conocimientos digitales y reajustando la plantilla en paralelo a nuevos canales. Consciente de saber de moda y de negocio, pero no de tecnología, Angela hizo que el director de tecnologías de la información le informara directamente a ella, cuando lo habitual era que lo hiciera al responsable financiero. Esto implica un cambio cultural.
La segunda iniciativa de Angela Ahrendts fue centrarse en los procesos, estandarizando los productos y mejorando la integración y orientación al cliente. En el ámbito del márketing, hizo algo impresionante en 2008, como atraer a los clientes millennials mediante la contratación de Emma Watson, la actriz de las películas de Harry Potter, para sus anuncios. De esta forma apostó por los jóvenes, que se acercaron a la firma por la influencer, no por sus chaquetas. El último paso dado por la consejera delegada de Burberry fue la tecnología, integrándola para tener una visión única del cliente y disponer de una estrategia omnicanal. El cliente es el mismo, pero utiliza diferentes canales.
Parece claro que no hay que reinventar el negocio, sino repararlo contando con una tecnología básica más simple. Además, ante la transformación digital, lo primero que debe hacer un directivo es pedir una auditoría al departamento de tecnologías de la información, ya que el 35 % de lo que se gasta en mantenimiento de sistemas está relacionado con problemas de integración. Y es impresionante el desembolso solo en mantenimiento.
El usuario a veces no quiere cosas complicadas; no le interesan tus soluciones, sino sus problemas.
¿Cómo implantar esto?
Lo primero es enmarcar lo que se quiere conseguir y elaborar una estrategia de negocio. Después es necesario enfocar los objetivos, porque no todo es posible y los recursos son limitados. El siguiente paso es comprometerse con el cambio y, por último, mantenerlo, porque va a ser algo continuo. En esta línea, es necesario entender el impacto del mundo digital, ver qué está pasando con nuestras empresas y después evaluar la madurez digital en cada sector, con la vista puesta en desarrollar una estrategia.
Hay que alejarse de los gurús informáticos y tampoco importa el big data si no se consigue justificar para qué sirve en un problema de negocio. El primer paso es centrarse en un problema. Por ejemplo, si la atención al cliente no funciona, es necesario ver qué tecnología tenemos detrás. Esta debe ser la perspectiva, no al revés. Ahora está de moda el Internet de las cosas, ¿pero para qué se necesita si aún no sabemos quién es el cliente? También son frecuentes los laboratorios de innovación enfocados a la creación de nuevos productos, pero el problema suele ser que no se centran en los usuarios. El consumidor a veces no quiere cosas complicadas; no le interesan tus soluciones, sino sus problemas.
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