Si estuvieras en el tiempo de descuento del partido de la gran final, como entrenador, ¿dejarías que cada jugador diera lo mejor de sí mismo o pararías el partido y llevarías a los jugadores al vestuario para pintar en la pizarra la jugada que deben seguir en función de las posibles alternativas?
Si estás disfrutando el domingo de un paseo en bicicleta con tu hijo pequeño y os encontráis con un camino lleno de baches, ¿te bajas de la bicicleta para calcular en un plano la altura de los altibajos y le explicas cómo debe girar el manillar y balancear su peso para compensar la fuerza de la gravedad? ¿O confías en que él solo se irá adaptando en cada momento al terreno?
Organigramas obsoletos, diseñados en el siglo pasado
Estamos más cerca del año 2030 que del 2000. Llevamos ya muchos años metidos en un temporal, en tiempo de descuento y con baches imprevistos en el camino, pero seguimos abordando la transformación digital como si tuviéramos tiempo. Igual que en el siglo pasado, cuando los cambios se producían “a fuego lento” y los competidores estaban claramente definidos y cada uno tenía un color.
Hoy nos movemos en un mundo inestable y en el que desconocemos a nuestros competidores, ya que mudan de color continuamente. Un mundo en cambio continuo y exponencial, favorecido por la evolución constante de la tecnología.
Para competir en este contexto, la flexibilidad y la agilidad en la toma de decisiones son condiciones indispensables, pero incompatibles con las estructuras jerárquicas top-down que mantenemos en nuestras organizaciones. Seguimos con organigramas diseñados en el siglo pasado, cuando lo importante era ser más eficiente, no adaptarse rápidamente a los cambios. Las empresas eran máquinas y los recursos humanos, junto con los recursos técnicos y económicos, formaban parte de un engranaje que había que optimizar al máximo para ser más eficiente.
Por eso Frederick W. Taylor propuso en su obra, en 1911, la organización racional del trabajo, organizando a los empleados de forma jerárquica, porque así se garantizaba que las decisiones tomadas por los que estaban al mando fueran ejecutadas en línea recta y hacia abajo por todas las piezas de la “cadena humana” organizada en cajas según departamentos.
Para competir en este contexto, la flexibilidad y la agilidad en la toma de decisiones son condiciones indispensables.
La fórmula de la jerarquía
Nos cuesta reconocer que el problema de nuestras compañías para abordar con éxito la transformación reside en la fórmula de la jerarquía por la que organizamos la empresa verticalmente en silos y horizontalmente en cajas. Cada responsable de un silo establecerá sus procesos para asegurarse el control de “su silo” (burocracia). Cada dueño de una caja intentará ampliarla para tener más poder (ego).
Trabajamos en empresas con organigramas diseñados siguiendo la tradicional jerarquía piramidal que nos empuja a luchar por ocupar una de las escasas posiciones superiores en las que se toman las decisiones. Esa escalera profesional se convierte en caldo de cultivo de luchas de poder y crecimiento del ego (mayor cuanto más alta sea nuestra caja en el organigrama).
Organizar los equipos en departamentos fijos nos obliga a trabajar en silos en los que la información se aísla, protege y no se comparte, puesto que formamos parte de “otro equipo”, generando procesos internos que entorpecen la transmisión de conocimiento entre personas de la misma empresa.
El conocimiento y las decisiones viajan en nuestras empresas a la velocidad que marca el organigrama. A más silos y más jerarquía, más lenta es la organización para adaptarse.
Decisiones críticas se toman demasiado tarde porque el conocimiento ha tenido que pasar varios escalones del organigrama para llegar a las personas que deciden. A más niveles, menor margen de maniobra y menor velocidad de adaptación al cambio. A más cajas, más lenta la toma de decisiones. A más departamentos, menos información compartida.
Estamos ya en 2019; las reglas del juego han cambiado. Estamos en la Revolución del Conocimiento, donde compartirlo rápido para tomar decisiones a tiempo, unido a la flexibilidad para reorganizar los equipos, es la clave para sobrevivir. Sin embargo, seguimos organizando a nuestros equipos buscando la eficiencia de la Revolución Industrial.
De egosistema a ecosistema, la clave para competir hoy
Algunas empresas ya se han dado cuenta de que lo que les impide ajustarse a la disrupción continua es su organigrama. Sus CEO son conscientes de que la solución pasa por un profundo cambio cultural que elimine las estructuras piramidales, dando autonomía al empleado para tomar las decisiones y creando equipos suficientemente flexibles para adaptarse continuamente al entorno: equipos flexibles, alineados bajo un propósito común y apoyados en la tecnología para compartir información.
En estas empresas se sustituye el jefe por la responsabilidad y el organigrama por la plataforma tecnológica en la que se comparte toda la información (objetivos, resultados, hitos, contenidos, sueldos, proyectos, contactos, clientes, cuentas de resultados…).
La alineación se consigue cambiando la misión por un propósito que supone una visión compartida en la que cada miembro siente que puede aportar su talento y trabajo para hacer de este mundo un lugar mejor más allá de la rentabilidad.
Estas compañías son conscientes de que sacrifican las sinergias y economías de escala que aporta un organigrama jerárquico a cambio de conseguir velocidad y aumentar la motivación del empleado. Esto, a la larga, no sólo se traduce en una mayor rentabilidad, sino que también garantiza la supervivencia.
Estas compañías distribuyen la autoridad y la responsabilidad entre todos los miembros de la organización, conscientes de que dar autonomía al empleado fomenta su responsabilidad, desarrolla su talento y, lo que es más importante, favorece la felicidad en el trabajo. En estas empresas, las personas no tienen puestos de trabajo, sino responsabilidades y objetivos que han elegido ellas mismas según su interés, capacidad y situación personal en cada momento.
Estas compañías son conscientes de que sacrifican las sinergias y economías de escala que aporta un organigrama jerárquico a cambio de conseguir velocidad y aumentar la motivación del empleado.
Una transformación real
Lo cierto es que, por mucho que se hable en cualquier foro, conferencia, comité o reunión, aún no se ha dado prácticamente ningún caso de éxito de una empresa que se haya transformado digitalmente, porque ninguna lo ha hecho realmente.
Hemos transformado digitalmente nuestra forma de comprar (omnicanal), nuestra forma de relacionarnos con los clientes (always on), nuestras ciudades (smart cities), nuestros procesos (agile), nuestra forma de consumir entretenimiento (pago por uso), nuestro espacio de trabajo (open space), nuestra forma de movernos (coche autónomo, carsharing…). Sin embargo, los organigramas empresariales permanecen inalterables. Hemos digitalizado casi todo menos el organigrama.
Nos ha costado veinte años ser conscientes de la importancia del cliente como centro de gravedad de nuestra organización, de la fuerza centrífuga que nos aportan los datos para aumentar la velocidad y la precisión en la toma de decisiones, de que no necesitamos ser propietarios de la tecnología para poder utilizarla ¿Necesitaremos otros veinte para darnos cuenta de que con los organigramas diseñados en el siglo XIX no se puede competir en el siglo XXI?
¿Por qué seguimos organizando a nuestros equipos como si tuviéramos tiempo para reaccionar, pensando que esto es circunstancial y que la transformación empieza y termina en el plazo fijado en el PowerPoint presentado en el último consejo?
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