La crisis de la que macroeconómicamente estamos saliendo y un entorno en el que hay más tecnología son factores que están dando lugar a nuevos modelos de negocio y de clientes. Desde 2007, la mitad de los ciudadanos han mantenido su poder adquisitivo, pero el porcentaje de ellos que ha cambiado su patrón de compra ronda el 100 %. Cambia la forma en la que consumimos y, aunque la masa monetaria se ha incrementado, se ha desplomado el número de transacciones, realidad que eleva el valor que damos al dinero y, por tanto, produce una exigencia mayor hacia las compañías que demandan dinero a cambio de sus productos y servicios. Esta caída en la velocidad del dinero provoca el estrechamiento de los mercados, y tanto en sectores de consumo como de B2B caben menos competidores para cada categoría de productos, algo que inevitablemente tensiona los precios.
Otro aspecto que hay que considerar es que cada vez disponemos de más tecnologías, que, además de estar cambiando nuestras vidas, están abaratando los precios y llevando una brutal tensión a los negocios y al mercado. Como ejemplo, una impresora 3D que en el año 2007 costaba 40.000 dólares ahora se consigue por 100 dólares y lo mismo sucede con los drones, que han pasado de 100.000 dólares a 700 dólares actualmente. Surge también la “economía de lo gratis”; nos están educando a disponer de productos absolutamente brillantes sin pagar o a muy bajo coste, realidad que sin duda tiene un efecto que se difunde a otros sectores y que ejerce una presión sobre los precios.
Las marcas de éxito son las que aportan valor, bien a través del precio, que es el primer factor explicativo de un producto, o bien mediante la creación de beneficios para el cliente.
Una nueva manera de hacer negocios
Tanto la crisis como la tecnología tensionan los precios y tienen como derivada una nueva manera de hacer negocios que en cierta medida desplaza algunos sectores tradicionales y en otros hace que reflexionemos. Son los casos de Uber (taxi), Airbnb (hotel) o Spotify (servicio de música digital). Son modelos de coste mucho más bajo que el referente tradicional, a la vez que el valor que aportan al cliente es de gran calado. Estos nuevos negocios también traen consigo una presión sobre los precios. En este contexto, el nuevo consumidor se ha quitado toda la grasa que derivaba del acceso fácil al dinero anterior a la crisis, realidad que conducía a un menor valor del dinero y, como consecuencia, a más transacciones y marcas en los diferentes mercados. El paradigma anterior era la gestión. Si se tenía capacidad de emprender y se gestionaba bien, quizá no se alcanzaba el liderazgo del mercado ni se tenía la mejor marca, pero se sobrevivía, algo que ya no es posible.
Con la crisis y el derrumbe de empresas, no vale con tener el gen de emprender y una buena gestión empresarial; hay que ser absolutamente brillante. El nuevo cliente se caracteriza por ser maduro, estar conectado y, además, ser influyente, exigente, solidario y prudente. Al final, todo esto lleva a que los mercados se polaricen. Muchos se han estrechado, lo que quiere decir que o estamos en una lógica de competir por precio (low cost), donde el criterio principal de compra de un cliente va a ser este factor, o estamos en una alta gama que puede no ser premium o de lujo, pero en la que se compite por algún valor añadido. Lo que ya no es posible es tener muchas marcas en tierra de nadie. Las marcas que se libran de estar en este “valle de la muerte” son las que aportan valor, bien a través del precio, que es el primer factor explicativo de un producto, o bien mediante la creación de valor para el cliente.
Competir por precio no es la mejor opción para la mayoría de las empresas, ya que en este campo solo suele haber un oponente en cada mercado.
El arte de construir una marca
Para el economista estadounidense Philip Kotler, el arte del márketing es el de construir marcas, ya que, o se es marca o se es commodity o producto genérico básico cuyo único argumento de ventas es el precio. Para la mayoría de las empresas, competir por precio no es la mejor opción, ya que en este campo, sistemáticamente, suele haber un oponente en cada mercado, y es necesaria mucha escala. Ante esta realidad, está claro que hay que seguir al profesor Kotler e intentar hacer un proceso de creación de marca, algo que está muy relacionado con el valor.
El valor de una marca o brand equity tiene dos ópticas: la del cliente y la de la compañía. Para valorar una enseña, el comprador suele pensar en atributos, sentimientos, sensaciones o pensamientos, pero otro aspecto fundamental que hay que considerar es que una marca es un activo de elevada rentabilidad para las empresas. Los principales estudios anuales sobre tasación de compañías desgajan en sus valoraciones diferentes partidas y, mientras los activos tangibles (maquinaria, edificios, vehículos…) representan de media el 36 % del precio de venta de una empresa, la marca es el 38 %. Lógicamente, este porcentaje varía según la firma y el sector, pero muestra la importancia de una marca. Por esta razón, ya sea el objetivo vender la compañía o impulsarla, es muy importante cuantificar la energía que empleamos en mantener vivo y valioso el apartado de tangibles frente al de la enseña. Por otro lado, un porcentaje que crece cada vez más es el de la valoración del capital humano, del talento, que supone cerca del 17 %.
Para tener una marca valiosa, con reputación en el mercado y que proteja el negocio de la competencia, no hay otra vía que crear valor para el cliente de un modo sostenible y claro. Con este objetivo, es necesario trabajar con una metodología para estructurar el proceso dentro de la compañía. De cualquier forma, hay que tener en cuenta que una enseña no se termina nunca de construir, es un proceso acumulativo, y tres o cuatro malas decisiones pueden hacer mucho daño en un mercado tan complejo como el actual.
Cimientos
En la construcción de una marca, es básico que exista un alineamiento en el primer nivel de dirección. El rol del CEO es importante, ya que es quien debe liderar el proceso o delegar de un modo activo. Muy relacionado con el liderazgo, debe haber además concordancia entre la marca y la estrategia de la compañía.
Una vez obtenida esa base de conocimiento, se construye la marca situando en el centro tres conceptos: la identidad, la propuesta de valor y el posicionamiento. La identidad es el núcleo de una marca, el conjunto de atributos, valores y aspiraciones que se quieren transmitir, por lo que tiene que ser fruto de una reflexión interna viable de la compañía y coherente con su forma de actuar.
El rol del CEO es importante, ya que es quien debe liderar el proceso o delegar de un modo activo.
El objetivo es resaltar los atributos más poderosos de la compañía, esos que ningún competidor puede reclamar y que son valiosos para el consumidor. El cliente no compra identidades, sino beneficios, lo que le aporta valor. Ante esta realidad es necesario ver qué parte de la identidad de la empresa se puede transformar en ganancia para el usuario. Entre los beneficios positivos o constructores de valor de una marca están las prestaciones, los réditos emocionales, como la seguridad en un coche, y los relacionales, que surgen cuando la enseña permite pertenecer a un determinado grupo de referencia.
En el lado contrario de la balanza, como destructores se encuentran los precios, las inconveniencias y las incertidumbres. El precio es el primer destructor de valor, excepto en los productos de lujo, en los que, cuanto más elevado es, mayor es el valor emocional y social de pertenencia a un grupo. Las inconveniencias e incertidumbres son los grandes olvidados de la destrucción de valor de una marca y permiten crear una marca o modelo de negocio basado en estas dos variables. Es el caso de Stitch Fix, compañía que destaca en el mercado americano de moda. Con competencia de precios, la firma simplifica la compra a personas que no tienen tiempo o no saben elegir prendas de moda. El usuario entra en la web y tras definir sus preferencias en un test se decide qué prendas pueden ser de su estilo y se conforma un pedido. El cliente recibe la ropa sin pago previo y, si no le gusta, puede devolverla sin coste.
Por su parte, el posicionamiento de marca es el atributo diferencial que la compañía va a comunicar de forma constante, el mantra de marca. De esta forma, una vez configurada la plataforma de marca, se produce la entrega de la enseña. Un ejemplo es Southwest Airlines, la compañía americana low cost que, además de ofrecer vuelos económicos con equipajes gratuitos, controla la experiencia de viaje a través de las personas que atienden al pasaje. La construcción de la marca hacia dentro logra la entrega de la marca hacia el cliente, cuya experiencia debe ser coherente con toda la maestría de marca que tiene la compañía.
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