Utilizando el símil del código fuente, hemos de modificar algunos aspectos relativos a nuestras competencias y a nuestro día a día para dar respuesta a los retos que habremos de superar quienes nos dedicamos a la gestión de la reputación y de la comunicación corporativa e institucional. Modificar o actualizar no implica dar al traste con las bases sobre las que hemos cimentado nuestra trayectoria, pero sí implica cambios significativos. Baidu, conocido también como el “Google chino”, estima que en 2020 las búsquedas de imágenes y las búsquedas por voz supondrán la mitad del total de búsquedas.

No cabe duda de que el formato texto pierde peso en el ámbito digital. Google ha empezado a incluir los podcast en su listado de resultados, como ya hacía con los tuits. Los comunicadores hemos de tener muy claro que la tecnología está cambiando el tipo de contenido que se consume, algo que se acentuará cada vez más con los llamados asistentes virtuales.

No podemos vivir al margen de lo que está sucediendo ahí fuera, por mucho que nuestra fórmula nos haya dado buenos resultados hasta la fecha (y nos haya permitido labrarnos una carrera profesional).

Hemos de mantener la curiosidad, el afán por entender cómo consumen el contenido en la actualidad los públicos a los que nos dirigimos, sean estos candidatos, empleados, inversores, clientes o startups. También habremos de reflexionar acerca de contra quién competimos por el tiempo y el interés de dichos públicos.

Lo digital ha dejado de ser un apellido. Está en el ADN de la mayor parte de las comunicaciones que realizamos a finales de 2019. 

¿Qué capacidades o roles vinculados a la transformación digital debería incorporar el Dircom a su desempeño profesional para seguir aportando valor a su organización y lograr un mayor reconocimiento?

1. Contribuir al cambio cultural

La comunicación interna es una palanca clave para impulsar el “reseteo cultural” que tanto necesitan muchas compañías en la actualidad. La forma de trabajar está cambiando enormemente (flexibilidad, teletrabajo, nuevas herramientas de colaboración alternativas al venerable correo electrónico como Teams o Slack, etc.) y, con ello, la forma que tienen los profesionales de relacionarse entre sí (menor peso de las jerarquías, mayor agilidad, trato más informal, relajamiento de los códigos de vestimenta clásicos, etc.). Este cambio no es fortuito. Nace de la necesidad: las compañías necesitan afrontar los problemas desde una óptica diferente en un contexto tremendamente competitivo y en el que la tecnología se empeña en cambiar las reglas del juego cada cinco años. La supervivencia de las organizaciones depende de su capacidad para atraer talento. 

2. Actuar como facilitador del proceso de digitalización

Este punto está conectado con el anterior (en mayor o menor medida, todos lo están) y remite a la necesidad imperiosa de contar con modelos en las organizaciones que puedan ser replicados y con referentes internos que ayuden a orientar procesos. El equipo que integra la Dirección de Comunicación se convierte, cada vez con mayor frecuencia, en un improvisado consultor digital que asesora a distintos equipos en materia de capacidades digitales, proveedores/colaboradores adecuados o herramientas digitales: ¿cómo puedo parametrizar mi página de aterrizaje/landing page para medir hasta el último clic? ¿cuál es el proveedor más adecuado para realizar esa batería de contenidos digitales con los que queremos posicionar nuestras capacidades en materia de Inteligencia Artificial?

¿Cómo podemos mejorar el “embudo de conversión” de los candidatos que optan por enviar su currículo a nuestras ofertas? ¿hay alternativa al saturadísimo e-mail para que los empleados conozcan a fondo la nueva oferta comercial de la compañía?

3. Anticipar riesgos y combatir la epidemia de fake news

Un sistema de Escucha Activa bien engrasado (la monitorización en redes es tan sólo una tuerca del engranaje) puede ser de una inestimable ayuda para navegar las aguas turbulentas. Identificar un riesgo con horas o incluso minutos de antelación puede suponer la diferencia entre que la corriente nos arrastre o podamos llegar sanos y salvos a la costa.

El rigor profesional, la transparencia y la honestidad nos ayudarán en nuestra travesía, pero demos por hecho que la guerra de la desinformación ha llegado para quedarse y formará parte del día a día del profesional de la comunicación, que habrá de saber dar respuesta a ataques bien diseñados y mejor dirigidos orientados a poner en duda, de forma sistemática, la buena reputación de su organización.

4. Impulsar la identidad digital de los empleados (y la alta dirección)

El cambio generacional está provocando que, lo que antes se veía como una novedad, ahora se vea como una necesidad. Hay muchas probabilidades de que más del 80% de los empleados de tu compañía ya estén en LinkedIn (sin que hayas lanzado una campaña interna para promover su uso). Me atrevo a asegurar que la mayoría de tus nuevas incorporaciones (y los candidatos más jóvenes) tienen un perfil en Instagram. Aprovechar el potencial que supone la presencia en Internet de los empleados (lo que los anglosajones llaman employee advocacy) implica beneficios tangibles: podrás registrar incrementos de entre el 500 y el 700% en lo relativo a la visibilidad de los contenidos corporativos y elevar el ratio de interacción en torno a un 8% tras la implementación de un plan eficaz de identidad digital.

5. Hacer tangible la Marca Empleadora de la compañía

Las funciones de comunicación y de captación y retención de talento, han de superar los silos organizativos (Dirección de Comunicación, Dirección de RRHH, etc.) y trabajar de forma integrada. Seamos claros: nuestra propuesta de valor para el empleado (employee value proposition) es un producto que hemos de saber vender en el mercado y cuya narrativa hemos de construir con el esmero de un artesano. De nada sirve sumarse a la moda del storytelling vacío que en modo alguno refleja la realidad de la compañía.

El candidato (y el empleado) quiere ver personas e historias reales con las que identificarse. La distinción tradicional entre comunicación interna y externa llega a su fin. Muchos contenidos de interés para empleados también lo son para candidatos y a la inversa. Los empleados conversan entre sí y hablan de su compañía con la misma o mayor frecuencia en las redes que en la intranet corporativa.

El llamado customer journey del candidato empieza la primera vez que ve una publicación acerca de la compañía en Internet o es contactado por un experto en selección y termina el día de su incorporación, pero no nos engañemos, entonces se inicia una nueva etapa del viaje que se prolongará hasta la salida voluntaria o involuntaria del empleado de la compañía. Ni siquiera ahí debería acabar la vinculación: las redes de antiguos empleados (alumni) son una fuente inagotable de contactos, oportunidades de negocio y -sorpresa- de talento.

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Jesús Álava Antón

Director de comunicación interna, externa y digital en Indra. Profesor en IE Business School y en la Loyola Leadership School.