Lo primero es antes, así que portavoz que escucha bien habla mejor e influye más. Escuchar para comprender y no solo para contestar es un hábito y, por tanto, no se improvisa. Además, supone una condición básica de la inteligencia contextual que permite ver más allá de lo inmediato, tangible y racional. Esta capacidad implica que, si no escuchas con el corazón, no diriges con la cabeza.

La portavocía corresponde, formalmente, al profesional designado para ello, pero realmente afecta a todo empleado de cualquier empresa. Pertenecer a una organización es ser portavoz en potencia, incluso más creíble cuando la reputación corporativa se tambalea, como sucede en no pocas crisis. Con más motivo, la Alta Dirección ha de formarse en estas lides.

SOLO LA VERDAD COMUNICA

Tres ideas-brújula para ejercer la portavocía: saber que solo la verdad comunica, elaborar un mensaje conciso que transmita la idea clave y, ante asuntos delicados, interiorizar que trasciende tu respuesta, no su pregunta.

Cabe recordar algunas pautas operativas para desenvolverse en entrevistas, discursos, charlas, debates, etc. Antes de intervenir, conocer bien la publicación o el programa, así como el tema en cuestión y otros asuntos colaterales que pueden surgir y generar tanto interés o más que el originario; saber lo suficiente de quién entrevista, de otros participantes en el mismo espacio/tiempo; tener claro si es en directo o grabado, duración final de programa editado o extensión del texto publicado, prever escenarios y preguntas delicadas; cuando es posible, elegir el lugar para el encuentro… Con toda esta información y cualquier otra que se pueda conseguir, hay que decidir si se accede o no a esa exposición pública. Salvo excepciones, conviene aceptar y prepararse a conciencia.

Para la relación con la prensa, lo razonable es ni temor infundado ni candidez ingenua. La beligerancia contra los medios raramente conlleva beneficios, como ilustra en sus memorias Ben Bradlee, director del diario que destapó el Watergate: “Sería ingrato por mi parte no hacer un lapso aquí de reconocimiento al papel desempeñado por Richard Milhous Nixon en el favorecimiento de mi carrera. Resulta maravillosamente irónico que el hombre al que tanto disgustaba la prensa –a la que nunca comprendió– hiciera tanto a favor de su reputación, y particularmente la del Washington Post. En su hora personal más baja, él le dio a la prensa el momento más sublime”.

También del mensaje de dimisión de Nixon pueden extraerse algunos aprendizajes. “Señor presidente, este discurso ocupará un lugar destacado entre los más grandes de la Historia”. Así elogió Henry Kissinger la alocución televisada de su jefe. “Henry, eso depende de quién escriba la Historia”, respondió.

Curtido y seguro se sentía quien fue secretario de Estado norteamericano cuando comparecía ante los periodistas. ¿Alguna pregunta para mis repuestas?, venía a decir. Hay que tener muy claro lo que se quiere transmitir para pensar algo así y más aún para expresarlo.

CUÁNDO HABLAR Y CUÁNDO CALLAR

Practicar ante las cámaras constata qué efectivo resulta tener y transmitir serenidad (dos verbos para dos acciones independientes, aunque relacionadas), ya que hay quien la tiene y no la transmite, quien la transmite pero no la tiene y quien ni la una ni la otra. Demoledor para el afectado ser protagonista de un titular como este: “«Estoy absolutamente tranquilo», declaró visiblemente nervioso” (El País, 23 de julio de 2009, pág. 10). Una vez más se confirma que comunica lo que se dice, lo que se hace, lo que no se dice y lo que no se hace. De ahí la importancia de la coherencia y de interiorizar el hábito de ser lo que decimos, sobre todo, en nuestro ecosistema digital que multiplica exponencialmente la repercusión de aciertos y errores.

Ya durante la intervención se ha de priorizar el contenido (lo importante, al principio), descomplicar lo complejo sin caer en la simpleza, empatizar con inteligencia, sintetizar sin telegrafiar, mirar a los ojos, pensar en la audiencia (más que en el entrevistador) y, salvo deficiencias comunicativas graves, ser tú. Sí, la autenticidad se convierte en activo solo cuando se domina un mínimo de habilidades, que incluye ser consciente de la comunicación no verbal. Se suelen establecer porcentajes sobre su impacto en la efectividad del mensaje que rondan estos guarismos: palabra (7 %), aspecto (55 %), tono y actitud (38 %).

La experiencia muestra que, con adecuada preparación, las preguntas hostiles pueden transformarse en una gran oportunidad. Por lo que se refiere a cuándo hablar y cuándo callar, a falta de un criterio mejor: hablar siempre que callar agrave la situación y callar siempre que hablar la empeore. En el primer caso entran los escenarios de rumores letales, acusaciones graves y falsas, previsión de empeoramiento, etc. En el segundo, cuando reaccionar contribuye a la difusión del perjuicio, si el ruido ambiental impide escuchar o, peor todavía, contribuye a distorsionar la percepción del propio mensaje.

MATIZAR ABRILLANTA LA COMUNICACIÓN

Matizar abrillanta la comunicación porque la aproxima a la verdad y, por definición, los matices no caben en un titular o un tuit. Al mismo tiempo, hay realidades tan complejas que difuminan el umbral de matices adecuado para cada una de ellas, que varía según las percepciones de las personas afectadas. Simplificar lo complejo con rigor y claridad es comparable con el modo de hacer calcular, para el público general, 37 x 15. La respuesta correcta se consigue mejor si se desmenuza en 500 + 50 + 5. El resultado es el mismo: 555. En esto consiste saber comunicar saber.

La dimensión ética no debería ser un extra en ningún quehacer profesional, incluida la portavocía. Si solo la verdad comunica, mentir prostituye la comunicación. De ahí la vigencia de una frase atribuida a Quintiliano (siglo I d.C.): no trates de ser mejor orador que persona porque el público se dará cuenta. El clásico hispanorromano venía a concluir que un buen orador es una buena persona que habla bien. Nada menos.

Enrique Sueiro es consultor de Comunicación, profesor del Programa de Dirección en Comunicación Corporativa y Management del IE Business School – DIRCOM y autor de ‘Saber comunicar saber’