Todo el mundo sabe que el CEO acabará por abandonar la empresa algún día

Sea una empresa familiar o no, un plan de sucesión es fundamental para cualquier empresa. Es evidente que no tener uno puede ser arriesgado. Los datos que recogía un artículo de The Economist de 2014 ofrecían un panorama alarmante: una encuesta de la Asociación Nacional de Directores Corporativos de Estados Unidos de 2014 informaba de que dos tercios de las corporaciones norteamericanas, públicas y privadas, carecían de un plan de sucesión; asimismo, otra encuesta de la consultora global Korn Ferry, revelaba cifras similares para ambos tipos de empresas dentro y fuera de los Estados Unidos. Se trata de un hecho sorprendente porque, tal como apuntaba The Economist, “el hecho de que el CEO tendrá que acabar yéndose algún día es una de las pocas `certezas seguras´ de la empresa”.

En empresas familiares, la sucesión se complica

En la página del sitio web norteamericano de PriceWaterhouseCoopers que ofrece sus servicios para ayudar con los planes de transición y sucesión de las empresas familiares, llama la atención una estadística del Instituto de Empresa Familiar en la que se afirma que “sólo el 30 % de las empresas familiares sobreviven en la segunda generación“. Su descripción de los retos que conlleva la sucesión explica muchos de los desafíos a los que se enfrenta una empresa familiar o las empresas que las asesoran:

La palabra “sucesión” en sí misma puede provocar una reacción emocional extrema, especialmente en la generación que ostenta actualmente el liderazgo. Suena como un recordatorio inoportuno de la edad y de la mortalidad, y una amenaza acompañada de una pérdida de influencia. Puede darse también el caso de que la generación más joven no esté interesada o preparada para asumir el control del negocio, lo que amenaza la identidad y el legado de la familia. No es de extrañar que tantos líderes en ejercicio intenten obviar el asunto de la sucesión.

Ahora bien, aunque planificar la sucesión sea una idea que causa cierto temor, dejarla de lado también conlleva riesgos. Tal y como vemos en la nueva versión de Dinastía, la telenovela americana de los ochenta, no crear un plan “lleva a una completa desconexión entre los planes privados del titular y las aspiraciones de la siguiente generación”. El episodio piloto de la nueva serie Dinastía explica esta desconexión a la perfección. A principio del episodio, Fallon, que sería la tercera generación del clan Carrington en dirigir la empresa familiar, está convencida de que va a convertirse en el nuevo director jefe de operaciones. En cambio, su padre Blake, el actual CEO, tiene a otra persona en mente. Dinastía es una telenovela, lo que justifica las exageradas dinámicas en relación con la persona que el padre quiere designar para esta función, pero la dramatización que hace de esta dinámica de las empresas familiares pone de manifiesto lo mal que pueden salir los planes.

¿Qué opciones hay?

El hecho de que sólo el 30 % de las empresas familiares sobrevivan en la siguiente generación es algo que hace pensar. PwC ofrece algunas opciones para gestionar mejor la sucesión: la familia puede optar por vender, preparar un cambio de liderazgo o simplemente por intentar que este quede en la familia. Cuando se trata de la transición de liderazgo, el nuevo líder puede ser tanto uno de los herederos, como una persona de la empresa ajena a la familia. Pero, ¿cuál es la mejor opción? Por desgracia, no hay una estrategia común que sirva para todos los casos, pero estudiemos el ejemplo de uno de los negocios familiares más destacados a escala mundial: Inditex.

Inditex y el “insider-outsider“

Marta Ortega, la más joven de los hijos de Amancio Ortega, es la única que trabaja para la empresa, en concreto para la marca Zara. Ella es la elegida para heredar este imperio textil: estudió en la Escuela Europea de Negocios en Londres y trabajó como dependienta en la tienda de Bershka de Oxford Street en Londres durante unos meses para aprender el funcionamiento del negocio desde la base. A pesar de que era evidente que estaba preparando a Marta, su padre Amancio optó en el año 2011 por seguir un camino diferente cuando eligió como su sucesor en el papel de CEO a Pablo Isla. Sin ser miembro de la familia, el ascenso de Isla hasta llegar al cargo de CEO es un ejemplo de los planes para una mejor sucesión que sugiere el artículo de The Economist:

Joseph Bower, de la Escuela de Negocios de Harvard, sugiere que las juntas deberían prestar más atención a estos “insider-outsiders“: excelentes candidatos que tienen suficiente conocimiento de la empresa como para garantizar su continuidad pero, al mismo tiempo, cuentan con experiencia externa, ya sea en otras empresas o en los puestos más alejados de la empresa, muy distantes del pensamiento grupal de la sede central.

Antes de unirse a Inditex, Isla estudió Derecho, se convirtió en un prestigioso abogado del Estado y desarrolló una dilatada carrera fuera del sector de ventas al por menor que le condujo a convertirse en el discípulo de Ortega. Un artículo de 2015 hace eco de la incorporación de Isla a la lista de los 15 mejores CEOs del mundo según Harvard, así como de su posición en la lista de las personas más importantes del mundo de la moda de acuerdo con The Business of Fashion, una publicación del sector. Si hablamos de sucesores ajenos a la familia, es evidente que Ortega ha resuelto con éxito el tema de la sucesión de personal.

Inditex mantiene el dinero en la familia

La otra pieza del modelo de sucesión que diseñó Ortega es la concerniente a los activos financieros. En la primavera de 2017, Reuters informó de que, en diciembre de 2015, Amancio Ortega había transferido el 50,01 % de la participación de Inditex a Pontegadea Investment, junto con una cantidad adicional de bienes inmobiliarios por un total de más de 6000 millones de euros. ¿Por qué hacerlo así? Reuters dijo que para Ortega, el dejar a sus herederos participaciones del fondo de inversión en lugar de participaciones de Inditex (una empresa que cotiza públicamente en un sector de cambios constantes como es el de las ventas al por menor, y que está sujeta naturalmente a la volatilidad del mercado), asegura una continuidad del negocio y deja una parte importante de la empresa libre del riesgo de dilución de capital.  

Para Inditex, esto es algo muy importante dada la naturaleza de su negocio. Según la consultora independiente al por menor Richard Hyman, esta estrategia protege a los activos más lucrativos de la empresa: las marcas. Según Hyman, es así porque “resulta difícil predecir lo que va a pasar en la industria de la confección, el sector más arriesgado dentro de las ventas al por menor. Proteger una participación mayoritaria reduce las posibilidades de una adquisición que podría llevar a recortes de costes que terminarían dañando la marca”.

¿Es el modelo “insider-outsider” adecuado para tu empresa familiar?

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